«Эти люди выгорают по пять раз на дню»: что значит работать в благотворительном фонде

Запись подкаста «Go учиться!». Гость – Анна Чечик, директор по развитию Благотворительного фонда «Система»

В новом выпуске подкаста «Go Учиться!» делаем крутой поворот от темы IT, которая доминирует в последних сериях, и говорим о благотворительности.

Не все задумывались, что есть такая профессия – филантроп, и не знали, что благотворительности можно учиться. Наша гостья, прежде чем прийти в сферу благотворительности, занималась анализом и построением систем управления и бизнес-процессов в Ростелекоме и Х5 Group, была одним из организатором международного авиасалона МАКС.

В этом выпуске беседуем с директором по развитию Благотворительного фонда «Система» Анной Чечик.

Слушать аудиоверсию подкаста >>>
Что представляет из себя благотворительность на самом деле? Как она выглядит изнутри? Что стоит за этой помощью?
Благотворительность и благотворительные фонды занимаются решением социальных и любых других проблем, которыми не занимается по какой-то причине государство, сами люди, другие организации, бизнесы и все вокруг. Наверное, это самое главное, что их объединяет. Любой благотворительный фонд видит проблему и помогает увидеть ее обществу вокруг. Второе, что он делает — ее [проблему] решает, начиная с того, чтобы помочь кому-то адресно, оказать конкретную помощь конкретному человеку, либо придумать систему, которая кардинально изменит вообще подход к этой задаче. Если все хорошо получится, а таких примеров было много и в России, то можно передать это на реализацию государству, бизнесу или какому-то региону. Главная задача благотворительности — помочь нам жить лучше, повысить качество жизни тех, кто вокруг, и помочь чуть-чуть увидеть человека в огромной системе.
Чем занимается непосредственно ваш фонд?

Благотворительный фонд «Система» — корпоративный фонд Группы компаний АФК. Мы занимаемся образованием. Есть шутка, что у каждого большого олигарха должна быть своя школа. Это похоже на нашу историю. Конечно, все немного не так. Большая задача, которую видят многие бизнесмены и большие игроки на рынке, — что наше будущее зависит от детей, и мы должны им помочь к этому будущему подготовиться.

Все мы проходим сложный путь осознания того, что я вообще хочу. Родители, например, могу сказать: «Будешь врачом — всегда будет работа». Или: «Не ходи туда. Сейчас экономистом модно, там точно получится». Ты идешь в тот вуз, который тебе предложили, или который был у тебя в регионе. Ты начинаешь учиться и на третьем курсе понимаешь, что это вообще не о том. Иногда ты идешь работать по специальности и просто помираешь [из-за осознания того], что ты делаешь что-то не то. Потом у тебя случается кризис какого-то возраста, когда ты наконец находишь работу мечты.

Основная программа благотворительного фонда «Система» — «Лифт в будущее». Она нацелена на то, чтобы попробовать этот тренд изменить и помочь школьнику, а потом студенту показать, какие профессии бывают, и найти ту самую профессию мечты, к которой он действительно предрасположен. Помимо экономистов, военных, учителей и врачей есть еще много всего интересного. А также развить их навыки так, чтобы современный работодатель принял их на эту работу. Это не только базовые навыки — так называемые hard skills, но и то, чему вряд ли научат в университете, — реальная практика, знакомство с работодателями и так далее. Вся эта траектория — то, чем занимается «Лифт в будущее», и то, во что мы верим.

Можно найти свой путь сразу, не совершив тех ошибок, которые мы совершаем в течение своей карьеры. Мы пробуем [этого достичь]. Наши студенты пока доказывают, что это возможно.
Как случился ваш «лифт», то есть переход в благотворительность?

Если бы такая возможность была в Плехановской академии, которую я заканчивала, — кафедра или факультет, я бы сразу в благотворительность направилась. Я же пришла туда за смыслами после длинной, успешной и очень интересной карьеры, которая была наполнена потрясающими проектами, большими людьми и задачами. Но [на прошлой должности] я не очень понимала, зачем и кому это все надо, чем мы тут занимаемся.

После рождения ребенка координаты изменились. Год перерыва дал возможность понять, что я не могу больше делать то, где не вижу результата. Чем ценна для меня благотворительность — это то, что в ней всегда есть человек. Значит, всегда можно быстро и на конкретном примере увидеть, чем и кому ты помог. Поскольку я специалист помогающей профессии изначально, то, наверное, могла бы пойти работать нянечкой или медсестрой, но семья меня не отпускала. Говорили: «Ты можешь поменять целую систему. Значит, ты не обязана заниматься конкретной помощью конкретному человеку. Ты должна заниматься чем-то бóльшим». Тогда я стала волонтером, чтобы посмотреть, как все [устроено]. Мой любимый фонд помощи хосписам «Вера» — место, где я начинала. Потом я пошла учиться. И только после этого я попала в тот фонд, который делает большие, системные изменения, но в секторе, что для меня совпало целиком. Так и случился мой «лифт».

Сейчас много людей приходит в благотворительность из бизнеса. Наверное, кризис смыслов сильно очевиден, особенно внешних кризисов, в которых мы живем уже несколько лет. Корпоративным сотрудникам сейчас гипертяжело осознавать, что ты не можешь ни на что повлиять даже в масштабах своей компании. В благотворительных фондах с этим намного проще, поэтому сейчас [наблюдается] такой большой рост волонтерства. Мы помогаем, кому только можем помочь, а кому не можем — тоже чуть-чуть помогаем. Благотворительность дает смысл. Часто приходят молодые люди, которые изначально более ориентированы на человека.
Более эмпатичные?

Когда мы в бизнесе говорим про клиентоориентированность, это ведь тоже некий вид эмпатии, когда ты чувствуешь своего клиента, понимаешь, чего он хочет, какой у него запрос, и трансформируешь свой продукт под него. Эмпатия плюс-минус то же самое — когда ты принимаешь человека целиком со всеми его возможными особенностями и продолжаешь с ним работать.
К чему могут прийти люди, которые идут в благотворительность? Чем они могут заниматься? Какие еще есть направления деятельности внутри благотворительности помимо директора и волонтера?

Благотворительный фонд — в первую очередь организация. Это не мир блаженных людей, или розовых единорогов, или святых, которые бегают и летают иногда, всем делают хорошо и чувствуют себя прекрасно. Фонд по основным бизнес-процессам не сильно отличается от любой коммерческой организации. Все базовые профессии, базовые функции, которые есть в любой коммерческой структуре, есть и в благотворительном фонде. Какие есть особенности? Во-первых, есть публичность. В большой компании ты не всегда автоматически представляешь бренд. Есть огромное количество людей, которые работают в компании, например, "Philip Morris", которая производит сигареты, но сами не курят.

Если ты руководитель благотворительного фонда, то все, что ты пишешь и делаешь, — лицо фонда. Ты не можешь не соотносить себя с тем, что делает твой фонд. Если твой фонд занимается проблемами, которые в обществе вообще таковыми не признаются, например, если ты — из фонда «Ночлежка», который на протяжении многих лет меняет наше отношение к бездомным, но при этом ты думаешь, что они сами виноваты, то ты не сможешь там работать. С одной стороны, ты соотносишься со смыслами фонда, потому что именно за ними туда пришел, ты в них веришь. С другой стороны, ты публично транслируешь эту информацию, ты — тоже способ донести ее. Начиная от родителей, детей, и заканчивая друзьями.

Когда я пошла волонтером в хоспис, меня распирало от открытий, которые я увидела в себе и в окружении, — про ценность человеческой жизни и каждого момента, каждого дня, сколько смыслов там находится, как много там счастья, любви и радости. Как бы странно это все ни звучало в ассоциации с тем, что хоспис — это место, где люди уходят из жизни. В какой-то момент все мои родственники и друзья просто запретили об этом говорить — только по запросу: «Больше мы про смерть на вечеринках, на семейных ужинах разговаривать не можем».

Есть второй, связанный с публичностью, аспект — это фандрайзинг, то есть сбор средств. Ни в одной коммерческой структуре никому в голову не придет мысль, что ты тоже можешь приносить деньги. Как это связано? Откуда эти деньги берутся? Какие рынки капитала? Есть прекрасный Дмитрий Даушев — лучший фандрайзер у нас в стране. Его базовое правило — если не все в фонде занимаются фандрайзингом, значит, фандрайзинга нет. [Это должен делать каждый] — вплоть до бухгалтера. И эту работу нужно оптимизировать так, чтобы донору было все просто и понятно, а не предлагать ему на десять рублей [пожертвований] заполнить семь листов отчета. Иначе, ты никогда не найдешь денег на то, что ты делаешь. Фандрайзинг — тоже про коммуникацию смыслов, про готовность и понимание ценности. Часто предлагают: «Давайте наймем фандрайзера, пусть он нам найдет деньги. А мы будем программы делать». [Но сейчас ситуация с этим] улучшается. Это прогресс, к которому мы движемся как индустрия.
Какие нужны навыки, чтобы профессионально работать в сфере благотворительности как в полноценной коммерческой структуре?

Если говорить про hard skills, то это все то, что мы умеем, будучи обычными профессионалами. Если мы юристы, значит, мы изучаем право. Если мы работаем с клиентами, то мы работаем с подопечными или партнерами. Если мы работаем в B2B, значит, мы работаем с большими корпоративными донорами. Если с B2G, то с государством. Здесь, с точки зрения hard и soft skills, все то же самое.

Самый важный навык, который невозможно выучить в теории, — я даже не представляю, как бы выглядел этот курс на той самой гипотетической кафедре, — навык эмпатии и как себя обезопасить, найти границу, где ты, с одной стороны, сострадаешь, понимаешь, любишь и пытаешься максимально помочь, а, с другой стороны, не можешь помочь всем и не убиваешь себя за это каждый вечер. На работе коллеги не являются твоими самыми лучшими и близкими друзьями, хотя вы объединяетесь вокруг одного смысла, вы делаете одно большое дело. Но вы не семья. Это работа, где есть ответственность, делегирование полномочий, рабочие вопросы, проблемы внутреннего взаимодействия. Ко всему этому накладывается ощущение, что ты работаешь от сердца. Если ты не разделяешь сердечность и профессионализм, то ты неустойчивый. Это самый важный навык — быть устойчивым при том, что ты [находишься] очень близко к людям, к тому, что ты делаешь.
Получается, в благотворительности, как и в других профессиях, нужно найти сферу, где ты сможешь развиваться и не выгорать?

Немного не так. Когда я пришла в благотворительность, у меня не было четкого понимания, кому помогать. Это так же, как выбирать, кому вносить пожертвование. Есть 50 фондов, все они занимаются очень важными проблемами — кто-то детьми, кто-то взрослыми, кто-то темой домашнего насилия, а кто-то правозащитой полузапрещенной, кто-то помощью экологии, животным. Они все равны в том, что они делают что-то очень важное. Я никогда не могла выбрать.

Есть прекрасное исследование фонда «Друзья» и Московской школы профессиональной филантропии на тему зоны роста. Где [находится] максимальное преломление усилий? Где каждый рубль принесет максимальное количество пользы и спасенных жизней? Это точно не детская онкология, которой занимаются 90% всех фондов, потому что это самое простое, на что можно собрать деньги. Если мы не любим то, что мы делаем, то мы не сможем с этим работать.

Большинство современных фондов — это личные истории людей, которых уже коснулась эта проблема, и они поняли, что готовы решать ее на системном уровне. Так появились фонды Хабенского, фонд волонтеров «Помощь детям-сиротам» Елены Ольшанской.

[Можно, наоборот,] выбрать проблему, которая тебя не так сильно волнует. Я бы тогда пошла в экологию, потому что мне это не так близко. Для меня люди намного важнее, чем растения.
То есть это идет изнутри? Надо прислушаться к себе — либо проблема отзывается, и ты хочешь ее решить, либо ты с ней уж сталкивался и понимаешь, как ее решать, готов участвовать в реализации своих идей?

Да. К некоторым проблемам ты себя вообще не подпускаешь. Когда я говорю, что я волонтер детского хосписа, мне отвечают: «Ты сошла с ума. Это невозможно». Если старенькая бабушка умирает, то все понятно. Когда умирает маленький ребенок, это невыносимо. Поэтому многие решают: «Я не буду этим заниматься. Я буду заниматься животными». Это вопрос, насколько ты разделяешь то, во что веришь, готов ли ты с этим работать.

Это относится к обычным фондам, как мы их называем. Там, где я сейчас работаю, все немного по-другому. Я пришла работать в корпоративный фонд, не очень понимая, [что из себя представляют] его основные проекты. Помимо образования наш фонд занимается поддержкой местных сообществ в регионах, развитием повестки устойчивого развития в компаниях, развитием культуры — там целый спектр. Мне ничего из этого в душе не отзывается. У меня есть детский хоспис, в который я хожу каждый четверг. Здесь же для меня есть другая ценность. Я поняла, что любой корпоративный, большой донорский фонд — огромный ресурс, с которым мы можем помогать сектору развиваться. Я пошла за этим смыслом. Может быть, я не знаю, какую именно проблему я хочу решать, но я точно знаю, что есть ресурс, который можно для этого использовать.
Вы сказали, что 90% всех фондов занимаются детской онкологией, потому что на это просто собрать деньги. Есть ли какие-то ниши благотворительности, которые вовсе не заполнены?

К сожалению, да. Все, что касается взрослых. Помощь взрослым тяжело воспринимается в обществе, где ты должен сам за себя постоять. Помочь обездоленным, тем, у кого нет прав, то есть детям, животным или природе, которая не может тебе ничего сказать, — это нормально. Когда ты приходишь во взрослое сообщество, например, бездомных, наркозависимых, — эти все «сами виноваты». Женщины в каких-то ситуациях тоже — «бьет, значит, любит». А также взрослая онкология — сам с ней разбирайся. Какая должна быть психологическая устойчивость в этот момент, когда твоя жизнь рушится. Это никого не интересует. Беженцы, мигранты — это сейчас самая яркая история, посттравматические синдромы, которые тоже увеличиваются в геометрической прогрессии.

Это огромные объемы помощи, которые никакой фонд не вытянет сейчас. Половина фондов, которые занимаются этими проблемами, здесь почти не присутствуют. Одна из основных причин взрослой смертности — инсульт. У нас есть только один фонд, который этим занимается, — «ОРБИ». Есть проблемы, с которыми столкнется все взрослое население через 20-30 лет, потому что все мы здоровеем по уровню жизни и придем к деменции и [болезни] Альцгеймера. Этим в России занимается тоже один или два фонда, и это очень мало. Взрослой онкологией занимается два-три фонда в России, если мы говорим про адресную помощь, и никто, если [говорим] про глобальную маршрутизацию. Эта сфера требует колоссальных изменений.
Какая сейчас обстановка, учитывая, что ушли многие международные компании, которые активно участвовали и оформляли пожертвования? Насколько тяжелее стало работать? Как вам видится будущее сферы?

Будущее видится крайне туманным вне зависимости от сферы, о которой мы говорим. Если смотреть на глобальный тренд, то он немного в другом. В марте я встречалась с одним из руководителей по устойчивому развитию большой иностранной компании. Теперь ни руководителя, ни компании в России нет. Мы тогда с ней говорили о том, что будет [в будущем]. Она сказала очень важную вещь: «Мы скорее всего скатимся далеко назад в своем развитии, на несколько десятилетий. Если мы сейчас занимались установкой солнечных панелей, чтобы оптимизировать затраты, улучшить качество жизни целых регионов и так далее, то теперь мы будем снова ходить на субботники». Это тренд, который мы видим в корпоративной среде. Мы опять бросились помогать конкретным людям. Мы больше не занимаемся развитием паллиативной помощи в России как системой. За последние полгода не было каких-то глобальных перемен, о которых мы бы сказали, что это тренд, который фонд взял [в работу] десять лет назад, работал с ним и пришел к каким-то результатам. Было несколько хороших кейсов, которые позволили маршрутизировать онкобольных людей за счет ОМС, но это очень маленькие подвижки.

Денег стало меньше значительно. Международной помощи было очень много, огромное количество фондов работало с международными компаниями — этот ресурс исчерпан. С другой стороны, есть компании, которые остались, и они бросились во все стороны со словами: «Давайте мы всем будем помогать». Не все сразу свернули свои программы. Большие игроки, выступая на нескончаемых конференциях, говорят: «Мы все сохраняем. Наши сотрудники — наше все». Для некоторых «сотрудники» равно «регион», поэтому все более-менее работает. Стало очевидным, что невозможно бездумно помогать, заниматься абстрактной благотворительностью. Нужно заниматься тем, что называется "impact", или социальными инвестициями, соотнести их с бизнесом. Тогда можно убедить собственников тратить деньги в большом объеме для долгосрочного эффекта.

Понятно, что сейчас о долгосрочных эффектах настолько тяжело думать, что этот вектор тоже стоит на паузе. Тренд на то, чтобы менять адресную помощь на решение системных проблем, привлекая больших игроков, в том числе бизнес, был и, я думаю, никуда не денется. Он сейчас на паузе, но мы вряд ли потеряем все наработанное. Во всяком случае — это то, во что я верю.
Нужно ли учиться благотворительности? Если нужно, то чему нужно учиться? У кого нужно учиться? Где нужно учиться?

Учиться благотворительности точно нужно, потому что это все-таки отдельный сектор. У него есть своя специфика. Она связана с той же эмпатией. Как в себе переварить, что ты не святой, а обычный профессионал, но теперь занимаешься чем-то более человечным.

С другой стороны, есть правила. Некоторые из них хочется изменить, потому что они себя изжили, но это правила игры, по которым здесь работают. Это и про публичность, и про фандрайзинг, о чем мы уже говорили. А также все те навыки, которых тебе в корпоративном мире скорее всего не давали. Твоя эмпатия и то, что ты помогал соседке, — это прекрасно, оно будет тебе подспорьем. Но это желательно превратить в профессиональный навык. Важно еще состояние устойчивости, границ, чтобы не слушать два часа слезы соседки. Этому надо научиться. Можно на практике, но это тяжело и долго. Мне повезло с Московской школой профессиональной филантропии (МШПФ), куда я изначально пошла с безумным синдромом самозванца. Я умела выстраивать бизнес-процессы и подгонять под них людей, а тут целая банда святых, которые спасают мир. Где бы мы друг с другом встретились? Только в этой Школе.

Для меня самым главным обучающим [моментом] было познакомиться с сообществом, убрать этот синдром самозванца. Оказывается, все люди. Просто все занимаются разным, но любая твоя роль важна — даже организационная. В стартапе или семейном деле, чтобы вырасти, надо выстраивать процессы и делать управление более зрелым, — вот это то, что я умею. Но я не умею понимать потребности, например, наркозависимых людей, — есть другие люди, которые этим занимаются. Объединить свои навыки, потребности сектора, узнать, как он работает, какие есть специальные навыки в твоей профессии, — это то, чему точно надо учиться.

Где и как это найти? Зависит от того, откуда ты идешь. Если я, например, иду от бизнеса, то для меня не очень важно учиться работать с персоналом, выстраивать структуры и заниматься стратегическим планированием. Я это умею. Но зато мне важно познакомиться с сектором, узнать, как работает пиар и так далее. Если же мы растем от волонтера, стали специалистом, главным специалистом, великим специалистом, а потом президентом фонда, например, то нам есть, что поучить с точки зрения управления. Для этого есть последний курс Школы филантропии, у фонда «Друзья» была программа по обучению менеджеров НКО. Это довольно простая задача — прокачать конкретные навыки, исходя из того, что ты уже умеешь, чтобы выйти на новый уровень. Нет задачи менять свою парадигму, разрушить жизнь и совершить тотальный дауншифтинг — ты просто учишься постоянно улучшать то, что ты делаешь, перенимая практики, навыки и людей, которые это умеют лучше всего.
К чему нужно морально готовиться? Может быть, есть какой-то чек-лист, что стоит у себя спросить, чтобы ты не пришел, через день сошел с ума и подумал: «Лучше бы я просто был волонтером или деньги переводил. Зачем мне это все?».

Даже волонтером можно за два дня сойти с ума, так у многих происходит. Я думаю, что такого чек-листа не будет, потому что это просто психологическая готовность пойти работать в другую сферу. И еще это долгий и тяжелый путь, во время которого ты объясняешь сначала своим родственникам, почему ты вдруг решил не возвращаться на очень успешную должность в большую структуру. У нас дома есть на эту тему шутка: когда мужчина становится успешен, его жена может пойти и заниматься благотворительностью, – мой муж шутит, что мы решили попробовать наоборот.

Если серьезно, то это в любом случае очень сильное внутреннее решение, когда смыслы становятся важнее, чем материальные блага, будь то доступный ДМС, кофебрейки, или прекрасные люди. Когда ты приходишь в благотворительный фонд, ты попадаешь в другую среду. Обстановка сильно зависит от конкретного фонда, о котором мы говорим, но все равно там будут другие люди, потому что они по-разному пришли в этот сектор. И если ты идешь туда со смыслом, который тебе нужен намного больше, чем все, что у тебя было до этого, то я думаю, все остальное придет с опытом.

В фондах понимают, что новому человеку нужно время на адаптацию. Ему может не понравиться. Многие не выдерживают или говорят: «Нет, это не мое. Я не готов так работать». Другие же говорят: «Это абсолютное счастье». [В этой сфере] меньше контроля, больше поддержки, тебя больше ценят. Даже если тебя не ценит команда, с которой ты работаешь, то тебя точно ценят подопечные, партнеры. Ты много отдаешь, но и обратно получаешь что-то.
Как переход в благотворительный фонд отражается на зарплате? Правда ли, что ты таким образом жертвуешь рублем ради самореализации?

К сожалению, это правда. Мой опыт говорит о том, что это действительно так: я уходила с высокой позиции, и для меня это было заметно. При этом я не пошла в условный стартап, который не может ничего зарабатывать. [Но все равно] разницу я почувствовала.

Муж изначально все понял и просто сдался. Он сказал: «Вдруг правда получится». Тем более, что я пошла в корпоративный благотворительный фонд, а это все-таки более устойчивая конструкция, чем фонд, который занимается фандрайзингом на улице.

Этот стереотип, [что в благотворительности невозможно заработать], сейчас многие пытаются опровергнуть, и у них это получается. Сектор движется в сторону профессионализации. Туда приходят люди со словами: «Простите, мои качественные услуги стоят столько. Ниже ни за какие смыслы, ни за какие слезы, сопли и радости, даже розовых единорогов я не могу. Я профессионал». И таких людей становится все больше. И даже сейчас, я думаю, этот тренд не сильно изменится.

Возьмем для примера юриста, который очень хочет помогать. Если он сразу уйдет работать в фонд, то случится абсолютный коллапс его ценностей и того, что он делает. Это не на Гоа съездить на год, а совсем поменять свою жизнь и низко упасть, в его понимании.

С другой стороны, есть способы попробовать, не выходя из своей зоны комфорта. Например, интеллектуальное волонтерство, чем очень многие сейчас занимаются. Это способ для тех, кто запутался и смыслы больше не находит, но не хочет уходить из своего офиса. Для таких есть платформа ProCharity, команда todogood. Можно интеллектуально задонатить свой труд. И это тоже большой вклад, который позволяет тебе оставаться [психологически] устойчивым, а твоей семье — не голодать. Как я когда-то стала волонтером, чтобы почувствовать сектор, теперь можно его почувствовать вот так. Необязательно сразу идти учиться, чтобы спустя год учебы не оказалось внезапно, что это не твое.
Блиц

Легко ли быть управленцем в сфере благотворительности и вообще в ней работать?
И да, и нет. Быть управленцем — вообще сложная задача. В благотворительности, наверное, даже тяжелее, потому что работаешь не с функциями, а с людьми. Это другой навык, но очень интересный.

Филантропия — это труд 5/2 с девяти до шести?
24/7. Как раз зрелость организации заключается в том, чтобы это была работа 5/2, потому что по-другому ты просто не выживешь. Это тоже путь, который проходит каждый. В какой-то момент придется поставить границы и перестать отвечать 24/7.

Как стать лидером социальных проектов и руководителем НКО в 2022 году?
Стать лидером можно очень быстро, если ты понимаешь суть проблемы. Их невероятное количество, [это целый] спектр, и с ними никто не справляется. Объединяй вокруг себя сообщество. Если у тебя есть ресурсы, иди и помогай. Так выросли все фонды в России, и это ровно то, к чему мы возвращаемся. [В будущем] мы ожидаем совсем другую палитру социальных проблем, с которой предстоит работать.

Можно ли стать миллионером, работая в благотворительности?
На этот вопрос мы с мужем пробуем ответить. Я думаю, что почему-то нет, но не могу сформулировать, почему. В благотворительность ты приходишь не за деньгами, поэтому странно, если ты хочешь на этом заработать. Ты можешь обеспечить себе хороший уровень жизни — к этому надо стремиться. Ты делаешь невероятно важное и нужное дело. Но разбогатеть на нем ты вряд ли сможешь, не потому что ты отдашь [этот миллион], а потому что ты изначально пришел с другим запросом. Тебе просто столько не надо.
МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ