«Факультет хороших людей»: кто работает с благотворительностью и экологией в бизнесе

В этом выпуске третьего, совместного с X5 Group сезона подкаста «Go учиться!» разговариваем о ESG-инвестировании и проектах в этой сфере. Зачем крупному бизнесу тратиться на экологию и благотворительность? И как такие проекты в итоге оборачиваются в деньги?

Экология, социальная политика и корпоративное управление, или ESG. Под этой аббревиатурой скрывается то, что принято называть социальной ответственностью компаний. Это благотворительные проекты, экологические, социальные и образовательные инициативы. В начале 2000-х ESG стало своего рода ответом на увеличивающийся общественный интерес к этичному и ответственному ведению бизнеса. Бизнес также понял, что недостаток управления этими рисками может негативно сказаться на финансовых результатах в долгосрочной перспективе. То есть внимание к экологической и благотворительной повестке — это часть устойчивого развития компании. Более того, просчитать эффект от «добрых» инициатив возможно даже в деньгах.

Но как заниматься благотворительностью, экологией и другими подобными проектами внутри крупной компании? Дает ли это безграничные возможности или, наоборот, накладывает множество корпоративных ограничений?

Обсуждаем с директором по устойчивому развитию X5 Group Марией Подкопаевой и менеджером по благотворительным проектам Ириной Кузьминой.

М. П.: ESG — это такая, скажем так, эволюция корпоративной социальной ответственности (КСО). КСО — это больше про ценности компании, про коммуникацию ответственности бизнеса вовне и снаружи. А ESG — это система оценки. То есть, если КСО — это форма, то ESG — это система оценки стремлений компании быть более ответственными, более экологичными, более социально ответственными. И если ESG — это про оценку, то устойчивое развитие — это про такое развитие бизнеса, которое сохраняет и приумножает имеющееся количество ресурсов для будущих поколений, и делает компанию устойчивой с точки зрения разных аспектов.

М. П.: ESG, если расшифровывать слово, — это корпоративная социально-экологическая ответственность. Это западный термин, который появился в России года четыре назад. Он укоренился в основном в тех российских компаниях, которые либо торговались, лизинговались на международных биржах, применявшие определенные регуляторные требования к наличию этой повестки внутри компании и системы оценки, либо среди компаний, которые являлись экспортерами, то есть поставляли на международные рынки свою продукцию, а их поставщики и клиенты предъявляли те самые обязательные требования к наличию такой системы оценки внутри компании. То есть без этого нельзя было реализовать свою продукцию.

Это касалось разных сфер, не только промышленности, сельского хозяйства, а всех отраслей, которые так или иначе были вовлечены в международную повестку. Сейчас такая инфраструктура для компаний, которые являются экспортерами, в целом сохраняется. И ровно такая же инфраструктура создается сегодня в России, потому что международные рейтинги, инфраструктура оценок, бирж, требований, сиали для нас недоступны, поэтому регулятор принялся создавать такую инфраструктуру внутри страны, чтобы компании действительно были более устойчивы и можно было более глубоко их оценивать, смотреть на их риски.

М. П.: Для российских компаний она становится зачастую обязательной, то есть регулятор к этому подходит поэтапно. Например, в прошлом году вступил в силу закон о выбросах парниковых газов, который касается отдельных сфер и компаний с определенным количеством выбросов парниковых газов, попадающих под эту обязательную отчетность. Также есть (пока еще) рекомендации, например, Центрального банка в сфере раскрытий нефинансовой информации для публичных акционерных обществ. То есть этот ком регуляторики нарастает достаточно активно.

М. П.: Что касается меня, я работаю над системой управления, то есть над интеграцией этих ESG-системы оценки в бизнес. Я фактически выстраиваю процессы, связанные с раскрытиями, мониторингом, установкой KPI.

Зачастую это менеджерская работа. За четыре года мокй работы в этой сфере я ни разу не видела человека, у которого есть узконаправленная ESG-специализация. Насколько мне известно, в России на данный момент отсутствует даже профессиональный стандарт. Из-за этого ты не можешь получить диплом ESG-специалиста.

М. П.: Учат, да, есть большое количество образовательных курсов — в сфере раскрытия, климата, подсчетов выбросов, учета экологического вклада. То есть дополнительное образование есть, и в основном те люди, которые также являются либо ESG-директорами, либо вице-президентами по устойчивому развитию в других компаниях, они получали дополнительное образование. Недавно на одной площадке мы обсуждали, нужен ли вообще профессиональный стандарт, и как должен выглядеть факультет ESG. И кто-то из коллег пошутил, что это должен быть факультет хороших людей.

Отчасти, да, ведь это люди, которые занимаются учетом позитивного вклада. Но узконаправленности, специализации быть не может, потому что это такая система, которая пронизывает все процессы компании.

И. К.: В компании есть политика в области благотворительности, и она регламентирует нашу работу в целом. Там прописаны и направления деятельности, и категории, с которыми мы работаем, и основные принципы. Наши главные направления — это продовольственная помощь, так как мы продуктовый ритейл, здоровье и здоровый образ жизни, и комфортная и безопасная среда.

Продовольственная помощь нам созвучна по основному виду деятельности компании. Мы помогаем нуждающимся слоям населения продуктами, но стараемся это сделать очень аккуратно, чтобы не развивать социальное иждивенчество. То есть нет такого, что мы годами или десятилетиями помогаем какой-то одной семье, которая от нас получает продукты, от государства — пособие, и не развивается в целом.

Наша продовольственная программа называется «Корзина доброты». Ей в этом году будет восемь лет, и за это время мы передали более 1 млн килограмм продовольствия нуждающимся. В основном это семьи с детьми, попавшие в трудную жизненную ситуацию, пенсионеры, инвалиды, иногда бездомные.

И. К.: У нас есть партнер, благотворительный фонд — он является экспертом в данном случае и подбирает списки семей пенсионеров, благополучателей, и раздает им продовольствие практически по всей нашей географии присутствия.

М. П.: ESG — это про систему оценки и учета вклада. И эта система оценки представляет собой количественные показатели, по которым наши стейкхолдеры или стейкхолдеры компании принимают решения и оценивают компанию, хотят ли они с ней взаимодействовать, покупать ее акции, ходить в эти магазины.

И поэтому, да, в рамках стратегии устойчивого развития, которая интегрирована в бизнес-стратегии группы X5 Retail Group выставляются KPI для того, чтобы мы показывали свои результаты, чтобы они были достижимы, измеримы, и наши стейкхолдеры могли принимать решения, насколько они хотят взаимодействовать с нашим бизнесом.

И. К.: Я немножко дополню. Когда мы говорим про KPI, речь идет о том, что наша программа должна органически расти. Мы обязаны с каждым годом оказывать помощи все больше и больше. Это не связано с тем, что у нас становится все больше бедных людей, просто и компания сама растет, и регионов присутствия становится больше. Мы должны идти в ногу вместе с нашим бизнесом.

Соответственно, что тут может быть нашим KPI? Это количество благополучателей, объем оказываемой помощи, количество торговых точек, которые вовлечены в нашу программу. Соответственно, здесь нет гонки, помогаторства, это просто органический рост.

И. К.: Все мы ищем профессию согласно нашим психологическим особенностям. У меня есть большая потребность помогать людям. Училась я в МГУ им. М.В. Ломоносова на географическом факультете на кафедре туризма.

У меня была мечта работать на позиции guest relation и помогать туристам преодолевать сложности, которые возникают на курортах или в тех же московских гостиницах. И какое-то время я этим занималась. Однако, если честно, для этого не требуется заканчивать МГУ им. М.В. Ломоносова. Мне в какой-то момент стало скучно, я начала искать что-то еще, и увидела вакансию в благотворительном фонде.

Однако как в фонде, так и в Х5 Retail Group у меня нет постоянного и непосредственного доступа к благополучателям. То есть, с одной стороны, я хочу помогать людям, а с другой, зачастую бывает очень сложно видеть больных детей, нуждающихся, которым нечего есть, или, например, больных животных. И в данном случае Х5 Retail Group дает мне возможность помогать, знать, что я это делаю, но при этом эмоционально сохраняться.

М. П.: Я же закончила Московскую юридическую академию имени О.Е. Кутафина. По образованию я юрист. Еще я закончила Открытый университет, в Великобритании получила степень MBA. Для меня это больше менеджерская профессия, в которую я пришла совсем из другой отрасли. И это стыкуется, как и у Иры, с моими ценностями. Для меня это возможность вносить свой небольшой вклад в сохранение планеты. Я мама маленькой девочки, и мне очень хочется, чтобы у нее был как минимум такой же доступ к ресурсам нашей планеты и хотя бы такая же экология, какой мы пользуемся сейчас.

М. П.: Экологическое, корпоративное и социальное. То, что Ира рассказала, это то направление, которое занимается взаимодействием с сообществами, то есть все наши благотворительные программы. Корпоративное — это то, что связано с нашими раскрытиями, с нашей прозрачностью, с нефинансовой отчетностью, с выстраиванием структуры управления, с прозрачностью советов-директоров. А экологическое — это все, что связано с нашим воздействием, то, как мы работаем с минимизацией пищевых отходов, отправляемых на полигон, с вторичным сырьем, которое мы отправляем в экономику замкнутого цикла, с выбросами парниковых газов, которые мы стараемся снизить, с упаковкой, в которую обернуты в основном все наши товары на полках, то, как мы развиваем именно экологичную упаковку, особенно в наших собственных торговых марках.

М. П.: Про благотворительные программы Ира рассказала: у нас есть политика по благотворительности, которая задает треки нашей помощи сообществам. Вообще утверждается стратегия в области устойчивого развития. В X5 Retail Group она принималась следующим образом: мы смотрели на международные и не международные бенчмарки (то есть на показатели, доходность по которым служит образцом для сравнения результативности инвестиций — прим. ред.), мы проводили опрос наших покупателей и основных стейколдеров, как они считают, где мы можем оказать наибольший вклад, мы смотрели на применимость тех или иных направлений именно к нашему бизнесу, и на те программы, которые уже компания и так реализовывала. Из всей этой системы мы выбрали для себя наиболее релевантные направления, цели, и начали по ним оцифровывать наши показатели, ставить себе достижимые KPI, и в рамках этой стратегии развивать программы, подходящие под стратегические направления.

И. К.: Я в благотворительном фонде начала с низов, и в какой-то момент фонд завел общий проект с X5 Retail Group — как раз наш основной проект по оказанию продовольственной помощи «Корзина доброты». Я прекрасно знала работу со стороны фонда и видела, что делается со стороны X5 в разных регионах, знала людей, которые там работают. И когда возникла вакансия, первым делом коллеги из X5 пришли ко мне и спросили, не было бы мне интересно перейти в компанию, потому вот основной проект я знаю, как и людей, с кем работать. В крупной корпорации очень важно иметь теплые контакты, потому что людей много, как бы это плохо ни звучало, но это большая такая бюрократическая цепочка. Хорошо, когда ты знаешь людей, с кем тебе придется работать.

М. П.: Сложный вопрос, почему меня взяли. Так получилось, что я пришла в эту сферу именно с ее ростом, вообще с развитием этого направления в России и именно в ритейле. X5 Retail Group стала первой компанией, которая в 2019 году начала серьезно заниматься этой повесткой.

М. П.: В целом, да. Наверное, брали человека, который готов учиться, обладает хорошими коммуникационными навыками, может выстроить процессы, у которого есть в этом опыт. И у которого действительно стыковались ценности, потому что очень важно, что ты не просто работаешь за зарплату, а делаешь еще что-то хорошее, и это является двойной мотивацией.

М. П.: Действительно, внутри бывает непросто увидеть их ценность, но тут нам повезло, что наши акционеры видят в этом долгосрочную капитализацию, развитие компании, именно в этом устойчивость и топ-ценность, которую может ESG-повестка для компании принести. И как это? У нас все цифруется. Если нужен бюджет, то на что это влияет? Как это переводится в деньги? Например, наличие и развитие той или иной инициативы внутри сети — как оно влияет на NPS (Net Promoter Score, то есть индекс потребительской лояльности — прим. ред.), то есть приходит ли к нам больше покупателей?

Как мы управляем нашими рисками? Если мы более глубоко и обширно оцениваем риски наших партнеров, то мы априори становимся очень устойчивыми, готовыми, отслеживаем тренды и своевременно к ним готовимся, группируемся. ESG-повестка — это также снижение затрат. Например, если мы говорим про экономию ресурсов, про ответственное потребление, то это снижение потребления электроэнергии, тепла, это реализация всех наших энергоэффективных программ, которые ложатся в сокращении нашего OPEX (operating expense, то есть операционные затраты или расходы — прим. ред.).

И. К.: Одно из первых — это «Корзина доброты», продовольственная помощь. Второе — это наше сотрудничество с «Линией Жизни». Мы начали с ними работать еще до момента, когда Х5 Retail Group объединила в себе «Пятерочку» и «Перекресток», то есть это было еще в стародавнее время, и за этот период было вылечено более тысячи тяжелобольных детей. Более того, мы вместе с другими благотворителями фонда помогаем финансировать новые инструменты и способы лечения. Как сам фонд рассказывал, сначала он берется за новые методы, а потом уже и государство приходит туда с федеральными деньгами и дает квоты на такие операции. Здесь именно финансовая поддержка.

Еще у нас есть программа «Островок безопасности», в расках которой мы помогаем дезориентированным и потерявшимся людям вернуться домой вместе с «Лизой Алерт». У нас в каждом магазине оборудован «Островок безопасности», и сотрудники обучены видеть дезориентированных людей. То есть если человек просто бесцельно ходит по магазину или стоит греется, к нему подойдет сотрудник и спросит, какой сегодня день. Если человек путается, его передадут в руки «Лизы Алерт». Сотрудник обучен позвонить на горячую линию, рассказать, в чем дело, потому что «потеряшка» может быть в плохом состоянии, возможно, нужно и скорую вызывать. Или просто подъедет волонтер «Лизы Алерт» или сотрудник полиции и заберет «потеряшку».

Также персонал обучен, что «потеряшек» нельзя кормить, потому что, если это пожилой человек, у него могут быть и сахарный диабет, и еще что-то, соответственно, ему только водичку дают. Мы начали этот проект весной 2019 года. Запустили пилоты в Москве и Московской области, в первый же день вернули двух бабушек домой.

В основном, таким образом мы помогаем людям с деменцией, с болезнью Альцгеймера — у них отказывает память, а страна у нас холодная, и этот человек хочет вернуться домой, но не знает, куда, какой адрес, а вот есть магазин, и он туда заходит погреться, и там человек получает помощь. Также теряются дети, и родители рассказывают, что, если ты потерялся, зайди в «Пятерочку» и обратись к сотруднику — тебе помогут.

М. П.: Я горжусь нашим проектом «Фудшеринг» — он на стыке социального воздействия и благотворительности, экологического воздействия. Это проект, который мы запустили в прошлом году. «Фудшеринг» — это «Дари еду», то есть мы передаем товары до истечения срока годности людям, которые в этом нуждаются. Это позволет нам и оказывать помощь, и снижать потенциально образование отходов, которые могут пойти на полигон. Это наши программы по передаче товаров, потерявших товарный вид, на фермерские хозяйства, где мы кормим животных.

И еще один наш проект, связанный с рекомендациями по экологичной упаковке. В 2020 году мы совместно с рынком создали рекомендации по экологичной упаковке, потому что поняли, что нет единого понимания, что же это такое. Какая она должна быть для мяса, в какая для молока? И вот мы создали такой навигационный инструмент, которым сейчас пользуемся и в своих процессах, и развиваем в других сферах, в том числе на базе площадки, которая объединяет большое количество как поставщиков FMCG (Fast Moving Consumer Goods, то есть товаров повседневного спроса — прим. ред.), так и переработчиков и производителей упаковки. Мы создаем отраслевой стандарт, который родился из наших рекомендаций.

М. П.: Команды небольшие, но нужно понимать, что у нас децентрализованная система управления, то есть в каждом бизнесе есть еще дополнительные команды, которые реализуют эти программы. С одной стороны, мы выполняем роль бизнес-партнера, а с другой, роль оператора, организатора и эксперта, который может поддержать экспертизы нашей команды внутри сети, и мы отцифровываем и собираем по компании эти результаты.

И. К.: Да, например, если нам нужно оборудовать островком безопасности все наши магазины, то мы подключаем маркетинг во всех регионах, и это много больших команд.

Маша, легко ли заниматься ESG?
М. П.: Да, так как это стыкуется с ценностями, есть возможность внести свой небольшой вклад в большое дело.

А есть ли у вас какой-то график?
М. П.: Конечно, и у меня, и у тех проектов, которые мы реализуем, есть графики, KPI, эффективности — все, что мы измеряем, как это делает любой другой бизнес.

Кем надо быть, чтобы прийти в ESG?
М. П.: У человека должны быть сильные менеджерские навыки, и как основная рекомендация — нужно в первую очередь выбрать ту отрасль, в которой ты хочешь работать, потому что во всех отраслях разный уклон. Например, если это производственные компании, то там уклон на развитие ответственной цепочки поставок и на производственную безопасность, все, что связано с охраной труда и производственной безопасностью. А если это ритейл, то это все, что связано с экологичной упаковкой, с экологией, с работой с покупателями, с развитием программ по ответственному потреблению. Поэтому очень важно на старте выбрать именно ту отрасль, в которой ты хочешь себя реализовать.

Можно ли стать миллионером, занимаясь ESG?
М. П.: Тут, как говорится, не имей миллион рублей, а имей миллион друзей. ESG — это про партнерство, а не про конкуренцию. И здесь действительно можно очень быстро обзавестись тем самым миллионом замечательных партнеров и друзей, которые тебе гораздо большую монетизацию дадут по итогу.

Каково заниматься благотворительностью в крупной компании?
И. К.: Я уже немножко приоткрыла завесу этой тайны, что непосредственного контакта с какими-то серьезными тяжелыми ситуациями у меня нет, поэтому эта часть от меня ушла. Однако это все равно работа в корпорации, где большой круг согласований, очень много людей, и это действительно такая, как Маша говорит, менеджерская, организаторская деятельность, когда надо со всеми договориться и проследить, чтобы все было выполнено. В компании, где более 300 тысяч персонала, и проекты наши, про которые я сегодня рассказала, идут во всех регионах страны, так что это бывает достаточно сложно. Но, когда ты в итоге смотришь годовой отчет и понимаешь масштаб того, что было сделано, приходит удовлетворение.

У вас есть график? Или как раз крупная компания его и организует?
И. К.: У нас есть график благотворительных проектов, это безусловно, но зачастую приходится чем-то заниматься и в выходные, и в вечернее время. Но, опять же, если человек этим горит, если дело нравится, то тут нет никаких проблем.

Как стать вами? Что бы вы посоветовали по навыкам, по образованию, если хочется стать ESG-менеджером в крупной корпорации?
И. К.: Самое главное — это желание узнать что-то новое и способность обучаться. И, безусловно, наклонность, способность помогать людям. Главное — это желание. А если есть желание, то все возможно.

По хард-скиллам тоже менеджерские компетенции были бы здесь лучше?
И. К.: В корпорации — да.

Можно ли стать миллионером, занимаясь благотворительностью? Или вы присоединитесь к высказыванию про сто друзей?
И. К.: Присоединюсь. Ты получаешь 100 друзей по всей нашей большой стране. Безусловно, крупными благотворителями являются как раз корпорации, которые зарабатывают большими масштабами.

Еще я хотела добавить про то, легко ли заполучить бюджет на хорошие, добрые вещи. С одной стороны, Маша все хорошо осветила, что касается именно бюджета внутри компании, но мне очень приятно было видеть, когда случилась пандемия, и наш топ-менеджмент и другие крупные руководители от себя пожертвовали крупные суммы, хотя и пожелали остаться неназванными. Это говорит о том, что наша культура благотворительности возрождается. Да, у нас последние 100 лет благотворительности практически не существовало, и с 90-х годов 20 века нам приходится возрождать эту культуру. Приятно видеть, что люди, которые имеет возможность этим заниматься, делают это с большим удовольствием.