«Мы все немного решалы»: как научиться решать проблемы и выходить из сложных ситуаций

В этом выпуске четвертого сезона подкаста «Go учиться!» учимся решать проблемы. Что это за навык, который помогает выходить из любых ситуаций?

Никто не любит проблемы и тем более поиск их решений. Проблемы — это набор разных ситуаций, с которыми мы сталкиваемся постоянно. И с ними нужно что-то делать: принимать решения, которые так или иначе будут иметь последствия. И от этого зависит, уйдут ли старые проблемы или к ним прибавятся новые.

Существует отдельный навык — Problem Solving, то есть буквально — решение проблем. Полностью его еще называют Problem Solving & Decision Making. Более того, ему учат и на поверку оказывается, что большинство ситуаций можно если и не избежать, то разрешить так, что ничего больше и не понадобится.

Почему большинство так не умеет? Как и где научиться четко и быстро решать любые проблемы? А также правда ли, что вся жизнь — проблема, а люди в ней — решалы?

Обсуждаем с сертифицированным коучем, преподавателем и фасилитатором Татьяной Сельской.

Есть такой волшебный английский термин — problem solving [«решение проблемы» в переводе английского — прим. ред.]. Когда мы говорим «проблема», складывается ощущение, что мы теряемся в переводе, потому что в русском языке есть два разных слова: проблема и задача. У проблемы негативная окраска. Конструктивный человек ставит себе задачи, он не боится проблем. Если посмотреть на язык оригинала, в данном случае на английский, то там «проблемой» называется и то, и другое, то есть математическая задача — это тоже problem. Поэтому, когда мы говорим про problem solving в оригинальном, консалтинговом контексте, мы говорим про проблему, которая ближе к задаче. Это что-то сложное, что не решается сразу, то есть нельзя просто пойти и сделать, залить деньгами, а нужно разобраться, найти подход. Пока вы ее не решите, что-то не будет работать. В таком контексте проблема интереснее. Это как в выражении: нет денег — это проблема, найти деньги — это задача. Если мы говорим про problem solving, то найти деньги — это тоже проблема. В данном контексте мы имеем в виду людей, которые большие задачи себе ставят, и они не решаются с полупинка.

Должна быть приоритизация, потому что человек может жить в реальности, в которой очень много проблем, но эти проблемы от него не зависят. Курс рубля — это проблема или не проблема? Это проблема для Центробанка, но для нас с вами это данность. Если бы мы с вами занимались внешнеэкономической деятельностью, то для нас это была бы проблема-задача, как в таких условиях вести дела. Мы уже уходим в тему определения, формулировки проблемы или задачи, и вот она как раз важна, потому что можно бесконечно изводить себя проблемами, которые не решаются, находятся вне зоны вашего контроля, или которые не так важны, но просто оказывают влияние на эмоциональный фон. А можно сконцентрироваться на проблемах и задачах, которые будут двигать вас вперед. В случае с курсом рубля, действительно, нужна смена угла зрения. Что я могу сделать, чтобы подстроиться, облегчить свою жизнь и деятельность в условиях, которые я не контролирую? А что я здесь, собственно, контролирую? Давайте решать по той части, где я могу что-то сделать.

Есть problem solving, когда мы ищем решение, и есть decision making, когда мы принимаем решение — это два разных решения. Допустим, у Пети есть бизнес, и он плохо работает: плохая юнит-экономика [прибыльность базового элемента бизнеса — прим. ред.] или плохой product market fit [соответствие продукта запросу рынка — прим. ред.], и может быть много решений, что с этим сделать. Здесь включается Петин problem solving. Он может пивотировать, то есть поменять стратегию, изменить свойства продукта. Тогда возникает вопрос куда, в какую сторону. Петя может закрыть бизнес, уйти в найм, уменьшить затраты — это все возможные решения, к которым Петя может прийти в процессе problem solving. А вот какое решение Петя примет — это уже будет decision making. Он может вообще никакого решения не принять, решить оставить все, как есть. Это тоже будет decision, и он с этими solutions, которые в процессе problem solving образовались, может вообще ничего общего не иметь. Так что это два разных зверя.

Есть, и не один механизм. Есть модель Генри Минцберга, которая описывает три подхода к decision making — на самом деле и к problem solving тоже. «Сначала думаю», то есть логический способ. Потом «сначала вижу», то есть наблюдение, сбор информации, насмотренность. И затем «сначала делаю», когда нужно пробовать. Мы с вами во взрослом возрасте перекошены в «сначала думаю» — так нас воспитали. Но далеко не каждая задача, не каждая проблема требует логического подхода. Есть на эту тему известный пример, который называется marshmallow challenge. Командам выдают маршмеллоу, сухие спагетти, скотч и просят построить из них башню. Как ни странно, хуже всех в этом эксперименте себя показывают студенты MBA, которые начинают сразу думать, пытаться решить эту задачу логически, а лучше всех показывают себя воспитанники детского сада, которые просто идут и пробуют, и уже в процессе находят решение, которое более-менее работает.

Есть и логические подходы. В консалтинге, например, есть один, который называется seven-step problem-solving process, то есть «процесс решения сложных задач из семи шагов». Он позволяет зайти в незнакомую отрасль, в незнакомую ситуацию и быстро в ней разобраться. Все начинается с формулировки задачи или проблемы, ведь сформулировать их можно по-разному. В зависимости от того, как сформулируем, будем решать. Это особенно важно, если говорим про бизнес-ситуации — там вообще стейкхолдеры могут по-разному проблему ощущать, поэтому вначале формулируется и согласовывается проблема, выясняются все различия между тем, как люди ее видят. Есть специальная форма, где проблема разбивается на составляющие, происходит структурирование пространства решений. Если мы решаем экономическую или бизнесовую задачу, например, связанную с увеличением или снижением прибыли — тогда формула лежит в основе. Это делается, чтобы ничего не забыть. Обычно люди пытаются решить сложные проблемы с помощью брейншторма. Но он может не покрыть все пространство решений, поэтому сперва нужно структурировать, из чего состоит пространство решений.

Потом происходит приоритизация, планирование анализов, какие данные собрать, что проанализировать, на какие вопросы ответить. Затем сам анализ, сборка того, что получилось, выводы и коммуникация. В консалтинге есть лайфхак: ты начинаешь думать про коммуникацию до анализа, чтобы можно было быстро собрать информацию, проанализировать и представить в формате, прозрачном и доступном для desicion making. Ты думаешь, как будешь об этом рассказывать, прежде чем уходишь с головой в цифры.

Этот семиступенчатый подход хорошо дисциплинирует. Понятное дело, что в реальности все немножко по-другому, потому что все бегут сломя голову и стараются сделать все быстрее, но в определенных моментах он помогает.

Есть метод попроще из коучинга. Каждому клиенту задается три вопроса. Вопрос первый: что будет хорошим результатом? Это дисциплинирующий вопрос, ведь если человек пришел с проблемой, с болью, бывает сложно этот результат сформулировать. Когда формулируется конечный результат, часть проблемы решается. Появляется видение, как нужно делать.

Второй вопрос: что это даст или почему это важно? Пытаемся выяснить взаимосвязи. И третий вопрос: как понять, что задача решена, что есть результат? Так появляются критерии правильности решения. Задав себе эти три вопроса, можно сильно повысить уровень ясности того, что должно произойти, и упростить процесс.

Можно еще использовать математические методы. Я иногда теорию игр подключаю или квиз, но в упрощенном формате. То есть ты смотришь на проблему как на математическую задачу и задаешь себе вопрос: на каких предпосылках держится текущее состояние? Что из предпосылок нужно поменять, чтобы ситуация изменилась?

Семь раз отмерь, один отрежь. У семи нянек дитя без глазу. Я читала, что в русском языке цифра семь была синонимом слова «много». Не знаю, как с этим у японцев. Может, имелось в виду «много раз подыши».

У меня возникла ассоциация с Даниэлем Канеманом, его книгой «Думай медленно, решай быстро», и с когнитивными искажениями. Самурая что просят сделать? Замедлиться, осознанно подойти к принятию решения. То есть я решаю быстро или я решаю медленно? Нужно не перепутать, не решать быстро то, что лучше решать медленно.

Это скорее про непредвзятость. Человеческий мозг не очень хочет думать, он очень энергозатратный орган, и организм оптимизирует нагрузку, соответственно, не хочет тратить слишком много энергии на проблемы, если этого можно не делать. Наша с вами задача — уметь отличать одно от другого: то, что можно решать на автомате, от того, над чем нужно думать.

Это к вопросу о привычках и о когнитивных искажениях. Потому что мы многие вещи решаем, исходя из нашей текущей картины мира, то, что называется confirmation bias [склонность к подтверждению своей точки зрения — термин, введенный в оборот психологом Питером Васоном, когда люди отдают предпочтение той информации, которая подтверждает или укрепляет их картину мира — прим. ред.], или исходя из статуса-кво, из своего понимания, что я могу, чего не могу, что неизбежно подвержено, и так далее. Проблемы бывают как бы более «дешевые» и более «дорогие» в плане цены ошибки и последствий.

Поэтому история с самураем, мне кажется, это призыв остановиться и подумать: могу ли я решить проблему быстро, имею ли право, насколько она «дорогая» проблема. Если да, то я решу ее быстро, попытаюсь сохранить открытость и непредвзятость. А если нет, то я приму осознанное решение, что надо ее решать медленно.

Да, это процесс. Когда я преподаю предмет management and decision making, я подчеркиваю, что decision making — это процесс в том плане, что его можно организовать, то есть придумать этапы, методику, позвать кого-то на помощь. Не обязательно все решать с наскока. Качество процесса порой обуславливает качество решения, потому что мы не всегда можем оценить решение в моменте. Но хотелось бы иметь качественный процесс, потому что он нам поможет лучше подходить к проблемам и их решению. Результат при этом должен быть виден, если мы говорим про бизнес, дела должны делаться.

По идее, в момент формулировки проблемы или задачи должны быть сформулированы критерии успеха: как мы поймем, что мы решили, и что это хорошее решение? Я рискну представить, что в каких-то областях это заложено в само определение проблемы. По крайней мере, так со стороны кажется. Например, в медицине есть человек больной, а есть здоровый, для каждого типа болезни есть четкое определение. Как мы отслеживаем переход из категории больного в категорию здорового? Что должно измениться?

Аналогичным образом, если мы говорим про кросс-дисциплинарные, кросс-функциональные бизнес-проблемы, мы можем сформулировать набор критериев, как мы поймем, что проблема решена. Например, мы хотим вырастить бизнес. Что это значит? О каких объемах мы говорим? О каком географическом охвате? О каком количестве пользователей? О каких сроках? Как все должно выглядеть с точки зрения критериев запросов к размеру организации или к размеру вложений? И так далее. То есть мы задаем себе рамки и ищем такое решение, которое в эти рамки будет вписываться.

Этот навык может быть очень разным, потому что проблемы по своей специфике тоже разные. Нужно системное логическое мышление. Даже если у человека получается решить бизнес-кейс на собеседовании, это не значит, что он мог бы решить его в реальности, будучи генеральным директором компании. Во-первых, потому что сложнее вычленить важную информацию, когда ты непосредственно в ситуации. Во-вторых, решение уже не теоретическое, а практическое, надо пойти и сделать.

В общем, мне кажется, этот навык может быть очень разным. Он может быть с уклоном в структуру, в теорию, в математический подход, а может — с уклоном в практическое решение: пойти и договориться, организовать, отладить процессы. Он может быть с уклоном в человеческий фактор — есть же люди, которые хорошо решают межличностные вопросы: договориться с поставщиками, с клиентом, установить бизнес-связи. У этого навыка много ипостасей, и логично будет найти свою нишу, которая ближе. Одному человеку покрыть все будет нелогично.

Есть компонент системности, логического мышления, есть компонент креативности, насмотренности, причем разной. Бывает насмотренность по инструментарию, что если один инструмент не подходит, давайте попробуем другой. Бывает насмотренность по ситуациям, по тем вопросам, которые стоит задавать, и насмотренность по когнитивным искажениям. У меня есть кейс, который я очень люблю давать на разную аудиторию, и все его по-разному воспринимают. Люди из бизнеса быстрее начинают вопросы задавать, а студенты привыкли, что им в рамках задачи дается вся необходимая информация. Поэтому насмотренность важна. И такая как бы наглость: давайте попробуем с другой стороны.

Курс, конечно, есть. Я сама преподаю management and decision making в паре российских вузов, но я думаю, что одного курса недостаточно. Есть еще курсы по problem solving в консалтинговом стиле — мы периодически делаем тренинги на такие темы. Но все-таки этот навык не ограничивается курсом, тут нужен жизненный опыт. И это хорошая новость, потому что означает, что мы все немножко «решалы», у нас у всех есть опыт, набор инструментов, который в той или иной мере работает. Мы всю жизнь занимаемся повышением собственной квалификации в вопросе решения проблем.

Есть еще такой момент: людям проще думать «об кого-то». Пока я думаю сам или сама, я гоняю мысли по кругу. Как только появляется кто-то, с кем я веду диалог, особенно если этот кто-то более-менее человек опытный в искусстве структурированного диалога, видение начинает расширяться. Поэтому существуют коучи, фасилитаторы, методологи, советники, консультанты, и так далее. Обсудить проблему с умным человеком зачастую помогает выйти за рамки и не наступать на те же грабли. Так станет понятно, что, например, проблема шире или у нее другая структура, или это на самом деле другая проблема, а не та, с которой мы сталкивались в прошлый раз.

По выпускникам стратегического консалтинга обычно видно, что они привыкли решать задачи в процессе диалога. Нужно найти кого-то, с кем они будут, что называется, «проблем-солвить», потому что мы привыкаем к тому, что у тебя всегда нестандартная задача, и нужно взять кого-то и маркерами на белой доске начертить, подумать, обсудить, обкатать друг об друга, и тогда станет понятнее. Надо искать своих людей для этого, таких партнеров по размышлению.

Я еще добавлю четкую формулировку задач. Допустим, есть проблема: соседи шумят по ночам и мешают спать. Что делать? Мы можем с вами набросать варианты, но вопрос на самом деле заключается в другом: что мы хотим? Если мы хотим насолить соседям, тогда у нас одно пространство решений: позвать полицию, постучать по батарее, затопить, нажаловаться. Если у нас стоит задача выспаться, то мы понимаем, что вызов полиции нам не поможет, потому что еще час-два на это придется потратить. Тогда наше пространство решений: беруши, подушкой закрыться, перейти спать в другую комнату, попроситься на ночь к другу, и так далее. Если мы ставим задачу создать комфортные условия для жизни, где регулярно есть место для хорошего сна в тишине, тогда пространство решений будет: переехать или обложиться звукоизоляцией.

Тема с формулировкой проблем очень важна. Недаром говорят, что в формулировке отчасти заключено решение. Поэтому я бы ее добавила. Что реально я решаю, зачем, почему это важно, как я пойму, что задача решена, каковы границы пространства решений и ограничения внутри нее, что я точно не буду делать? Позадавать себе эти вопросы и пытаться понять, что я вообще хочу.

Фильмы я не порекомендую, а среди книг есть гайд по problem solving, написанный бывшими коллегами McKinsey, который называется «Bulletproof Problem Solving. The One Skill That Changes Everything» [с англ. «Безошибочное решение проблем. Один навык, которые меняет все» — прим. ред.], но, к сожалению, на русском языке его нет.

Можно порекомендовать Даниэля Канемана, но скорее в плане понимания, где мы отходим от рациональности, где мы совершаем ошибки в процессе принятия решений. Он пойдет в копилочку повышения осознанности и рациональности. Есть еще Дэн Ариэли, который тоже на тему рациональности и когнитивных искажений много всего интересного написал. Их можно поискать в русском переводе или посмотреть на YouTube, если вы владеете английским.

В России есть теория решения изобретательских задач — ТРИЗ. Можно попытаться покопаться в ней. Наверняка есть курсы, кружки по этой теме. Но не стоит сильно углубляться, потому что она для советских инженеров была придумана. Чтобы ее применить к жизни и своим задачам, можно упростить.

Можно еще собирать в копилочку разные инструменты — математические, предпринимательские, экспериментальные. Потому что иногда бесполезно собирать данные, надо пробовать. Есть такой Эрик Рис и его книга «The Lean Startup», которая на русский переведена как «Бизнес с нуля» или иногда «Бережный стартап». Там описана методика, когда мы сначала что-то тестируем, а потом уже делаем продукт. Ошибайтесь быстро, ошибайтесь часто. Некоторые проблемы мы решаем методом перебора.

Нарабатывайте свой инструментарий, будьте открытыми и непредвзятыми, наблюдайте за внешним миром, учитывайте все это в своем процессе решения проблем или принятия решений.