«Ответственный за счастье»: кто управляет лояльностью 70 миллионов клиентов

Во этом выпуске третьего, совместного с X5 Group, сезона подкаста «Go учиться!» обсуждаем лояльность и взаимоотношения бизнеса с клиентами. Как не только привлечь, но и удержать аудиторию? Можно ли измерить уровень счастья клиентов? И как обеспечить постоянную настройку всех систем в крупной компании?

Принято считать, что лояльность — тоже ресурс. Для бизнеса это особенно важно: мало завлечь человека, нужно дать ему такой сервис, чтобы он захотел вернуться и, желательно, еще не раз, а еще и порекомендовать друзьям и знакомым.

Если с первой задачей справляется маркетинг, то вторая — дело специалистов по клиентскому пути и лояльности. Именно они придумывают бонусные программы, создают вокруг корпораций экосистемы. В X5 Group в программе лояльности участвует 70 млн уникальных клиентов — почти половина населения России. Их уровнем удовлетворенности необходимо управлять. В том числе для этого профессионалы работают и с опытом клиента: что ему нравится, а что нет, какие у него есть запросы, что, исходя из полученных данных, нужно поменять или улучшить. Это бесконечная череда трансформаций, которую должен проходить любой бизнес.

Чтобы влиять на лояльность специалисты замеряют условный уровень счастья людей, следят за отзывами и используют разные другие метрики. Со стороны может показаться удивительным, но если у компании есть подобные команды «счастья», то каждое мнение клиента действительно будет иметь значение и может привести к реальным изменениям.

Так что же нужно делать, чтобы управлять лояльностью? Как добиться расположения клиентов? И кем для этого нужно быть?

Обсуждаем с директором по лояльности и партнерствам X5 Group Александром Чухонцевым.

Я уже 3,5 года работаю в X5 Group. Когда я приходил в лояльность, тоже задавался вопросом: зачем нужна лояльность? Когда мы строили клиентский опыт в телекоме, [где я раньше работал], знания о клиентах были всегда доступны, потому что человек, который заключает контракт на сим-карту, оставляет все свои данные, в соответствии с законодательством. А когда я пришел в ретейл, понял, что единственный источник знаний о клиенте — это программа лояльности. За счет правильного взаимодействия с клиентом мы делаем верные микронастройки под разные сегменты, получается, что наши покупатели, любимые клиенты готовы нам оставлять информацию о себе, чтобы мы на ее основе могли дальше улучшаться и развивать не только саму программу лояльности, но и то, что с ней связано.

Для нас программа лояльности — это некий фундамент, база, на которой строится дальнейшая работа бизнеса. Хотим ли мы дальше разговаривать с клиентом про персональные предложения? «Приходите чаще, берите больше, вот вам бонус на следующую покупку». Но как мы узнаем, что интересно клиенту? Только на основе программы лояльности. Как к нему обратиться, по какому каналу, какие предложения на какие продукты дать — это все выясняется на основе программы лояльности. Поэтому для нас как для ретейла это, прежде всего, знания о клиентах и дальнейшее совершенствование бизнеса на базе этих знаний.

Как говорит мой сын, когда мы что-то готовим: «Папа, не забудь добавить секретный ингредиент — любовь». Здесь примерно также. Любовь к клиентам всегда есть, но любая программа лояльности имеет очень понятную четкую структуру. На самом деле есть больше 12-ти видов различных комбинаций, из чего можно собрать программу лояльности. Это не только в России так, но и в мире.

Когда мы определяем для себя, из чего должна состоять уникальная программа лояльности X5 Group, которая будет работать не только на «Пятерочку», «Перекресток», но и на сервисы доставок — «Много лосося», Food.ru, 5Post — постаматы, в которые посылки присылают — и т.д., мы учитывает все это огромное количество бизнесов, ведь они должны быть между собой связаны. У нашей программы лояльности есть фундамент — это наш единый счет, где клиенты могут накапливать и списывать баллы, применяя одну карту в разных сетях. Единые сквозные условия по уровням, по любимым категориям, единый срок жизни баллов.

Потом уже идут надстройки. У нас есть мультипликаторы лояльности, то есть усилители, «улучшатели» лояльности. Это наша подписка на сервисы, когда ты платишь небольшое количество денег, но получает в 10 раз больше выгод. Есть наша специальная банковская карта, X5 карта, которая позволяет клиентам получать еще больше бонусов за ее использование и т.д.

Если говорить про 12 различных архетипов лояльности, то мы еще в процессе донастройки. Есть еще и клубные механики, когда мы подстраиваем определенную программу лояльности под интересы клиента. Это может быть семейный клуб, зооклуб, клуб любителей здорового или ПП питания. Есть различные геймификационные истории. Мы постоянно запускаем игры, чтобы взаимодействовать не только с той аудиторией, кто осознанно приходит в магазин, чтобы покупать продукты по различным сценариям вроде взять еду на вечер, на ужин или на неделю, а важно выстраивать такое взаимодействие, чтобы вовлекать клиента. Это основа.

Есть история про гигиену. Под этим я понимаю, что, придя в магазин или сервис Х5 с картой лояльности, ты можешь получить скидку, например, на желтые ценники. Основная ценность здесь в том, что меня вознаграждают за мое поведение. Вознаграждение подразумевает те самые баллы, которые я могу потом тратить на покупки и т.д.

Для таких клиентов у нас разработана целая программа обучения. На профессиональном сленге это называется «welcome-программа», куда мы берем тех клиентов, которые только вступили в программу лояльности или не до конца пользуются всеми ее возможностями, доступными в мобильном приложении: просмотр акций и прочее.

Маруся мне сказала, что у нее есть двое детей. Если бы Маруся поставила мобильное приложение «Пятерочки» или магазина X5 Group, то она был знала, что у нас есть определенное количество моментальных накопительных акций, когда ребенку дают, например, динозаврика на кассе или еще что-то. Дети прямо охотятся за этим, чтобы собрать всю коллекцию. Но иногда об этом можно узнать только из мобильного приложения, потому что мы не всегда успеваем зайти в магазин и увидеть какую-то информацию. За счет таких вовлечений в приложении мы затягиваем клиента к нам и выстраиваем ту самую эмоциональную связь.

У нас есть две истории про замеры удовлетворенности — это NPS, Net Promoter Score, готовность рекомендовать и CSI, Customer Satisfaction Index, удовлетворенность конкретной точкой контакта. Они проходит регулярно. На основе этих данных мы как раз меняемся как компания, потому что понимаем, что вам понравилось в магазине, когда вы пришли. Это настолько важно и просто, но, когда это превращается в действие — магазин или сервис улучшается, — всегда появляется положительный отклик от клиентов, и это приятно.

Для меня ретейл в целом как отрасль — одна из самых недооцененных. Когда я работал в телекоме и переходил в ретейл, мне говорили: «Но там же магазин, продукты». А когда ты погружаешься внутрь, ты понимаешь, что это целый мир. Такой свободы решений, выбора, мыслей, поддержки, ресурсов нет в большинстве отраслей.

В лояльность я пришел из клиентского опыта. В телекоме я отвечал и за управление ценностью клиентской базы, и классическим маркетингом занимался. В какой-то момент там начали делать клиентский опыт — стараться понимать, а что же хочет клиент, как управлять его поведением. Люди, обладающие картой лояльности, покупают на 64% чаще, 50% из них будут активнее рекомендовать бренд своим близким, друзьям, знакомым, а 31% готовы платить больше за то, что они участвуют в лояльности. Это сухая статистика, и это как раз про выстраивание эмоциональной связи человека и бренда, как мы друг с другом коммуницируем.

После телекома я перешел в «Пятерочку» и там отвечал за весь клиентский опыт: обслуживание, контактный центр, чаты, автоматизацию. Проработав там больше двух лет, я понял, что есть вызов сделать ту самую глобальную программу лояльности на весь Х5 Group, то есть объединить бизнесы, связанные между собой по отраслевому признаку, чтобы дать клиенту больше возможностей и понять, что не нужно восемь карт лояльности и разные условия по ним. Это тяжело. А время иногда дороже денег, и хочется, чтобы все было просто. Так я пришел в лояльность. Был вызов, мы его обсудили, я понял, что готов согласиться, под него даже собралась команда, хотя задача была абсолютно нетривиальная. Вызов был в том, что база лояльности у нас насчитывает 70 миллионов клиентов. Уникальных! То есть каждый второй в нашей стране.

Когда мы продумывали саму программу лояльности, нам нужно было сделать так, чтобы все эти 70 миллионов почувствовали выгоду. Мы разные, но мы все хотим покупать выгодно. В сфере лояльности мы глубоко изучаем не только российский, но и зарубежный рынок, чтобы понимать, какие механики работают. В зарубежных магазинах очень круто работает механика, когда люди вырезают купоны. У нас же больше актуален формат приложения, где есть вся информация. Для меня лояльность — это прежде всего продукт, которым пользуются десятки миллионов клиентов.

Все сразу. У меня в команде есть и маркетинг, и аналитика, и продакты, и большое количество IT-разработки. Это все одна большая команда, которая делает суперпродукт. Нельзя сказать, что мы только продакты или только аналитики. Нет, мы все сразу, потому что это все про управление клиентской базой, про понимание ее счастья. Есть еще клиентский опыт, клиентский путь — мы и это делаем.

Если говорить не только про лояльность, расширять этот контекст и говорить в целом, на что жалуются клиенты, то у меня к вам вопрос: а как вы думаете?

Очереди и недостаточный ассортимент являются двумя самыми яркими причинами недовольства. Конечно, еще население регулярно волнует уровень цен. Эту историю не всегда можно побороть. Русский человек всегда ищет, где купить повыгоднее. И пожаловаться на рост цен — это тоже всегда за милую душу. Еще говорят про очереди, иногда про чистоту магазинов. Такое бывает, особенно в час пик, потому что невозможно убираться каждые пять минут. Для этого и нужен клиентский опыт, чтобы находить эти причины. Из опросов мы узнаем, что болит у клиента.

С ребятами из «Инноваций» мы переосмыслили клиентский путь на кассах самообслуживания, полностью переделали все интерфейсы. Правильное проектирование, адаптация клиентских решений под их потребности — это тоже про клиентский опыт. Нужно было понять, как правильно выстроить клиентский путь, сервис, дизайн похода к этим кассам, чтобы человеку не приходилось стоять в очереди и он не боялся подойти к кассе самообслуживания, то есть сделать это максимально простым и удобным.

То же самое про ассортимент. Есть категорийный менеджмент, где люди занимаются товарами, обладают большим количеством знаний в том числе и из клиентского опыта по этим сегментам, по их предпочтениям. Например, я прихожу за вином, и мне нужен определенный набор красного или белого.

На самом деле список этих моментов каждый раз обновляется, производятся улучшения, показатели заново замеряются. Я горжусь тем, что работаю в ретейле, потому что изменения, которые ты делаешь, даже на микроуровне, сразу чувствуются на клиентах.

Да, ты очень быстро ощущаешь изменения. В телекоме ты можешь создать какую-то услугу, что-то улучшить — при всем моем теплом отношении к этой сфере, это все-таки моя альма-матер, но там длительный эффект получения результатов. Ты сделал и потом накапливаешь. А здесь, если ты понимаешь, что «болит» очередь, и ты каким-то образом ее сократил, ты в моменте получаешь отклик от клиентов: «Круто! Очередей нет, я вас предпочитаю, я вас выбираю, я вас готов рекомендовать, буду к вам чаще приходить». Мы сразу видим это на примере изменения клиентского поведения.

Из интересных кейсов. В магазинах у дома, где нужно купить что-то быстро, для нас очень важны очереди. А в крупных магазинах, гипермаркетах человек вообще не задумывается о них. Он изначально закладывает для себя время. Например, я приезжаю в торговый центр, чтобы потратить там энное количество часов. Окей, очередь и очередь, я постою, наберу еще дополнительных товаров.

Для этого существует замер клиентского счастья, клиентской удовлетворенности, NPS. Максимальная его оценка — 100. Мы пока еще до 100 не дошли. Нужно ли доходить до 100 — ведь всегда кто-то будет неудовлетворен, — это вопрос. Зон для улучшения у нас еще предостаточно. Но при этом от года к году мы растем. Если сравнивать декабрь 2021 и январь 2023, самый высокий месяц и один из самых низких по сезонности в году, то январь уже выше, чем декабрь. Все равно мы движемся в правильном направлении, люди становятся более счастливыми, удовлетворенными от наших сервисов.

Ответственности я не боюсь, но здесь важно сказать, что это делает одна большая команда, и я ее часть. Я являюсь лидером этой команды, но помимо моих ребят, с кем мы работаем, есть еще весь Х5 Group, который тоже занимается всеми этими улучшениями. Поэтому я говорю про команду всего Х5 Group, и она занимается счастьем клиентов, потому что за счет клиентов, по сути, мы можем существовать. Без них никак.

По поводу того, где я учился. Первое образование у меня — вы не поверите — это управление персоналом. Его я получил еще в моем родном городе. Второе образование — управление инвестициями и инвестанализ. Я понимал, что помимо гуманитарной истории, мне еще очень близка математика. Поэтому я в нее сильно углублялся. Второе высшее я получал в Москве, причем очно, работая. Учеба начиналась вечером, в семь, в половине восьмого. Я забирал ноутбук, ехал на лекционные занятия, и так у меня прошло два или три года. Было действительно непросто.

Мне для себя нужно было поставить «галочку» по поводу красного диплома. В первом случае не получил, потому что сразу хотелось работать и зарабатывать средства на существование. А второе я получил уже с красным дипломом. Сначала я учился и работал, а потом работал и учился, и получилось. Это было для меня очень важно. Не могу сказать, что я работаю по специальности. Мне кажется, что клиентский опыт — это в целом про любую специальность.

Это и про любовь, и про человека, и про математику. Особенно здесь важна история с глубокой аналитикой, потому что без понимания клиента лояльность не построишь. Нельзя просто сделать всех счастливыми. Любой бизнес должен основываться на фактах, ты должен всегда суметь доказать. Клиентский опыт — это прежде всего обоснование. Зачем мы это делаем, вкладываем ресурсы, инвестиции компании, не только финансовые, но и человеческие? Вот мы что-то изменим. А что получим взамен? Изучение клиента — это всегда его глубокая аналитика.

Есть ребята, которые отвечают за продукт, за аналитику, за процессы, за разработку. У нас еще UX и UI есть, и ресерч отдельно. Это все делают люди. Причем команда довольно молодая. Мне кажется, 70% команды — это ребята до 30 лет. На мой взгляд, именно молодые подходят для такого интенсивного развития продукта, с голодными глазами, готовые бежать к цели, иногда не спать ночами, чтобы добиться результата, тем более на таком большом количестве клиентов. Но не 70-ю миллионами мы едины. У нас в стране точно больше людей, мы хотим, чтобы все были счастливы. Хотя, конечно же, есть приоритетные сегменты, на которых мы в основном сосредотачиваемся. У нас огромное количество молодежи и в разработке, и в аналитике, и в управлении продуктом, и т.д. В целом, более четверти сотрудников Х5 Group — это люди моложе 30 лет.

Легко ли заниматься лояльностью клиентов? И легко ли оставаться лояльным к людям и любить их, зная о них очень много?
И да, и нет. Тут нет однозначного ответа. Не могу сказать, что работа простая, но она интересная. Непростая, потому что нужно постоянно совершенствоваться. Нельзя делать одну и ту же работу хорошо, считать бизнес-кейсы и полагать, что на этом все будет основано. Идет постоянный поток информации, а для мозга это один из самых ресурсозатратных операций. Непросто, но очень интересно, потому что ты бежишь быстрее других в понимании того, что еще может быть на рынке, что еще можно внедрить.

Сложно ли оставаться лояльным? Да, сложно. Мне кажется, нет более критично настроенного человека, чем тот, кто работает в лояльности, потому что ты начинаешь тестировать все, что тебе предлагают. Карту лояльности ты уже не воспринимаешь как способ получить бонусы. Нет, секундочку. Когда они сгорят? Какой курс? На что можно списать? У тебя уже есть набор атрибутов, которые ты через себя прогоняешь: выгодно, не выгодно, начинаешь спрашивать, почему это так работает. Оставаться лояльным сложно, но при этом ты понимаешь цену своей лояльности.

Возможен ли стабильный график на такой работе?
Мы не работаем с девяти до шести. Мы работаем по задачам. Если человеку нужно закончить в шесть или раньше, он это берет и делает. Но при этом намеченный результат должен быть достигнут. Да, мы работаем с амбициозными сроками, целями, задачами, но я не делаю так, чтобы ребята выгорали. Искусный руководитель, наверное, и заключается в умении правильно планировать и набирать ребят по компетенциям таким образом, чтобы они иногда немного не успевали, но хотели бы добежать. При этом есть гибкость с точки зрения расположения человека. То есть он может работать как из дома, так и из офиса. Главное, чтобы был результат, и человек понимал, что он это сделает. Кому-то проще начать работать в 10 утра, а кому-то — в 8. Поэтому ограничивать расписанием мне не близко.

Можно ли стать миллионером, работая с лояльностью? По баллам, по деньгам или, может быть, по миллиону влюбленных сердец в твой труд?
Да, конечно, у нас даже есть клиенты, которые накопили миллион баллов на счету. Это люди, которые выиграли в наших различных маркетинговых акциях. Есть социальные истории, где тоже начисляется определенное количество бонусов. А миллионы довольных сердец, которые понимают, что есть карта лояльности и что в магазине с ним будут обращаться так, как они того хотят — это как раз миллионер по NPS, у которого все 70 миллионов обладают самым высоким рейтингом NPS, под 100. Это важно. А вообще наша программа лояльности называется «Х5 Клуб». Всех туда и приглашаю. Всех ждем.