«Не бояться мечтать»: как придумывать и продвигать меняющие бизнес идеи

В этом выпуске третьего, совместного с X5 Group, сезона подкаста «Go учиться!» говорим об инновациях в крупном бизнесе. Что нужно, чтобы твои идеи были услышаны топ-менеджментом и даже внедрены? И как правильно их для этого упаковывать?

Поиск новых идей для развития компании — всегда непростая задача. В крупном бизнесе существуют отдельные структуры — департаменты по инновациям, которые занимаются так называемым скаутингом, то есть разыскивают стартапы или просто исследуют рынок, чтобы искать новшества. А еще создают их, тестируют и пилотируют внутри компании — и даже внедряют. Но кроме этого, идеи выращивают и внутри. Так, в X5 Group существует программа X5 Idea Challenge. Она дает возможность самим сотрудникам внутри компании вырастить свой стартап под контролем и с помощью профильных экспертов и топ-менеджмента.

Как вообще рождаются идеи? Что делать, чтобы их было больше? Как правильно упаковывать придуманное и продавать топ-менеджменту? Какие навыки могут в этом помочь?

В выпуске говорим с теми, кто занимается скаутингом, поиском идей и внедрением инноваций: с руководителем портфеля инновационных продуктов и проектов X5 Group Татьяной Леонтьевой и руководителем направления внутреннего предпринимательства X5 Group Ольгой Первухиной.

Т.Л.: Начнем с того, что инновация — это новшество, это когда мы создаем новый продукт, совершенствуем процесс, привносим добавочную ценность для компании и для нашего клиента. Инновации принято делить на две части, две группы. Это прорывные инновации, когда мы меняем отрасль. Допустим, появились кассы самообслуживания. Это новый формат самообслуживания, новый формат покупки, чего не было раньше. А есть поддерживающие инновации, когда мы улучшаем и без того прекрасные процессы. Допустим, внедрение планирования выпечки, систему «Антисон». Мы совершенствуем уже действующие процессы, не создавая ничего нового, уникального, но тем не менее проводим большую работу, оптимизируя стоимость, трудоемкость процессов, создавая небольшие улучшения, «фишки» для наших клиентов.

Т.Л.: Система, которая анализирует поведение водителя и прогнозирует, что он сейчас заснет по количеству кивков, как он смотрит в экран. Перед тем, как, по ее мнению, он заснет, поступает звонок водителю на мобильный и проигрывается сигнал диспетчера. Некоторые диспетчеры у нас бьют током удаленно. Благодаря этой инновации аварийность у нас снизилась на 90%. Можно посчитать в деньгах, но показатели этой инновации мы считали в человеческих жизнях, которые мы спасли. Нам кажется, это классный пример, когда программно-аппаратный комплекс действительно спасает жизни.

Т.Л.: Когда вы живете в мире волшебства, для вас все обычно. Не могу сказать, что там волшебно. Но, наверное, основная магия — это полноцикловая история создания инноваций. Мы не просто тестируем гипотезы. У нас есть четыре департамента. Но мы закрываем собой все процессы. Такой департамент трансформации.

У нас есть подразделение под названием скаутинг. Там занимаются поиском технологий, стартапов. Ребята мониторят рынок, когда-то американский, европейский, а сейчас азиатский, латиноамериканский. Мы ищем те самые прорывные инновации, интересные идеи, которые внедряли, допустим, коллеги из Wallmart. Мы приносим эту идею к себе и думаем, как адаптировать ее под текущие реалии, под наши процессы, ищем заказчика, делаем бизнес-кейс, для того чтобы понять, насколько это интересно.

И если мы понимаем, что мэтч случился, идея классная, знаем, что с ней делать, мы переходим в проектный офис. Это мое подразделение. Там мы уже формируем правильную гипотезу, для чего мы это делаем. Например: внедряем процесс и увеличиваем товарооборот на 1-2%. Дизайним пилот, как это будет выглядеть, на котором проверяем, сколько времени это занимает, что нам для этого нужно, защищаем бюджет и идем реализовывать это счастье.

Также у нас есть своя лаборатория, RnD-подразделение. Это ребята, которые помогают нам сделать нашу MVP [Minimal Viable Product, то есть минимально жизнеспособный продукт — прим. ред.], черновик для проверки пилота. Там у нас сидят разработчики, тестировщики — классическая маленькая «айтишная».

Четвертое подразделение, о котором расскажет Оля — это наш внутрикорпоративный акселератор.

О.П.: Скауты по всему миру ищут внешние инновации, они работают со стартапами, для нас это внешняя воронка. Но внутри нашей корпорации есть большое количество собственных экспертов. Мы давно развиваемся, делаем разные проекты, и поэтому у нас самих сконцентрирована такая колоссальная экспертиза, которую можно использовать для улучшений и придумывания чего-то нового. Поэтому мы запустили программу “X5 Idea Challenge” для формирования внутренней воронки, чтобы сотрудники компании могли сами подавать любые идеи, их реализовывать, могли чему-то учиться, короче, постить тех же самых «единорогов», только изнутри. Соответственно, существует подразделение, которое занимается программой “X5 Idea Challenge”.

Программа “X5 Idea Challenge” родилась из того, что воронка “подсохла”. А нам нужны проекты, мы хотим развиваться, хотим оставаться лидером нашего направления — ретейла. Нам для этого постоянно нужно искать что-то новое, применять это, удивлять наших гостей.

Идеи, которые приносят сотрудники, в первую очередь, про улучшение процессов. Кто, если не мы, знает несовершенства в наших процессах и как их улучшить? Действительно, взять человека, который уже знает процесс и может предложить какие-то оптимизации, — это очень круто.

Во-вторых, программа «X5 Idea Challenge» нацелена на то, чтобы искать тех самых инноваторов, лидеров, которые в рамках программы будут обучаться, развиваться. Это и кадровый резерв, и возможности для перехода, роста. Эта программа развивает не только компанию, но и людей, и это должно быть им интересно.

Есть такое мнение, что количество людей, готовых инициировать изменения, не превышает 3%. Задача программы — как раз инициировать этих людей. Сначала хотя бы найти их. Это тоже очень важно. Иногда может быть так, что человек занимается рутинной работой, а ему это неинтересно, он может уставать от и думать: «Зачем я этим занимаюсь?» А тут он увидел нашу программу, загорелся и пошел заниматься другими вещами, которые ему интереснее.

О.П.: Не совсем.

Т.Л.: Когда как. Во-первых, мы можем взять идею из другой отрасли и адаптировать под себя. У нас был проект по меткам свежести. Это химическая метка, которая программируется на определенное время и температуру. «Макдональдс» использовал ее для того, чтобы по цвету метки определять, какую партию брать в работу. Но для ретейла это не целевая история. Нам важно было, во-первых, холодовую цепочку посмотреть и дать покупателям возможность не высчитывать дату, а просто смотреть на индикацию. Вроде бы близко, но надо было эту идею докрутить, донастроить, изменить технологию. Мы всегда смотрим на инновации в ретейле, то, что происходит. Фуд-ретейл, фэшн. Потом — на близкие отрасли, хотя идею можно притащить из совершенно другой отрасли, и она классно ляжет.

Насмотренность и умение комбинировать — это та широта мышления и гибкость, которая позволяет собрать из конструктора «Лего» новую технологию.

О.П.: Путь, который проходит команда внутри программы, достаточно длительный и сложный. Мы сначала собираем идеи. Идея должна быть упакована, но очень легко: что за боль видит сотрудник, как, он считает, ее можно решить, и почему это принесет компании результат. Простыми словами заполнить анкету занимает около часа.

Еще 100 таких же человек заполнили еще 100 анкет, потом приходят эксперты, которые отбирают идеи. Как правило, у нас это топ-менеджмент, отвечающие за разные направления, бизнес-единицы, подразделения нашей компании. У них есть опыт, понимание стратегии развития своего направления, и они с учетом своей экспертизы, своих планов на развитие оценивают, насколько твоя идея пригодна для их бизнеса. Идея с «умной» тележка, на которой сразу можно отсканировать товары и оплатить покупку, например, затрагивает розницу. Мы бы взяли представителей розницы, экспертов из IT, посадили бы их за стол, им эту идею пропитчили, они бы сказали: «Классно, проходит дальше» либо «Нет, это было сто лет назад, неинтересно, не будем пробовать».

Если они говорят “да”, ты идешь дальше, и у тебя три-четыре месяца длится обучение. На нем мы развиваем продуктовый подход. Причем прийти может любой сотрудник. Это может быть кассир, директор магазина, или человек из другого направления, который ничего не знает про IT, про продуктовые подходы в IT, про управление проектом и как им заниматься. Первое время мы по классике идем исследовать аудиторию. Надо пойти в магазин и посмотреть, а действительно ли это кроме тебя кому-то еще интересно, собрать базу, поисследовать. Мы учим, как проводить исследования правильно, как делать CustDev [Customer Development, то есть исследование потребностей клиента — прим. ред.].

Вот ты попробовал, набрал пригодную базу, и оказывается, что да, действительно, кроме тебя это нужно кому-то еще. Дальше тебе нужно сходить к бизнес-заказчику, получить у него подтверждение, что он все еще верит, ты ему нужен. Мы как команда экспертов помогаем тебе собрать дизайн пилота, то, как ты будешь пилотировать это решение.

Вообще департамент инноваций не занимается их внедрением. Мы ищем, потом пилотируем, апробируем, а потом сеть сама внедряет, если идея классная. Наша задача — найти технологию, сформулировать под нее гипотезу и проверить ее. Для этого мы делаем пилот. Что такое пилот? Мы говорим: «Ты должен собрать 100 тележек, на них будет такое-то оборудование, оно будет тестироваться в 50 магазинах, в каждом магазине будет стоять по 10 тележек, и работать это будет три месяца, и ты должен набрать такую-то базу». Так как мы коммерческая компания и нацелены на получение прибыли, мы всегда смотрим на экономический эффект, и наши участники «X5 Idea Challenge» учатся считать экономическую стоимость своего решения.

О.П.: Обычно три-четыре месяца, что относительно быстро. Но это если ты не один, у тебя есть команда. Акселерация существует не только у нас. Акселерация для стартапов — это стандартная история для внешнего контура, а есть еще внутренние акселераторы. Например, в компании Google те, кто идет во внутренний акселератор, получают отпуск и занимаются только своей идеей. В них верят, они получают зарплату со своей предыдущей должности и занимаются развитием новых продуктов.

У нас пока не так. Может быть, когда-нибудь так и у нас будет. Без отрыва от производства и учиться, и прорабатывать идею — это достаточно трудоемко. Даже для того, чтобы провести исследование, нужно пойти и поговорить минимум с 10 респондентами, пообщаться с бизнес-заказчиками. Когда ты выходишь на дизайн пилота, чтобы сделать проект, тебе нужно пойти в IT, пообщаться с архитектурой, с инженерами. Поэтому одному человеку это сделать достаточно сложно. Мы всем на старте рекомендуем укомплектовывать свою команду и искали единомышленников. Можно делегировать задачи и развивать свою идею.

О.П.: У нас таких кейсов пока не было. Они все растут. Сотрудники, которые проходят эту программу, даже не доходя до защиты пилота, если пилот неуспешный, очень благодарны, потому что программа развивает не только мышление, но и формирует совершенно другой взгляд на работу, когда ты начинаешь понимать взаимосвязи между тем, что ты делаешь, и тем, что происходит в бизнесе компании, где ты работаешь. Это меняет и динамику карьеры данных сотрудников. Для нас эта программа — еще и поиск лидеров и развитие.

О.П.: Начну со статистики. Мы открылись в конце 2019 года, саму программу придумали в 2019 году, а заработала она в 2020. Сейчас мы закрываем третью волну. Раньше мы собирались раз в год. С третьего апреля у нас стартовал новый формат программы, когда мы будем постоянно собирать заявки. А раньше мы открывались только один раз в год, собирали заявки один месяц.

Но тогда у нас не было команды, которая могла бы позволить себе это обрабатывать на постоянной основе. За три года мы собрали 897 заявок. Это то, что было подано в программу, до отсева. По отбору жюри прошло 211 проектов. До защиты пилота дошли 52 идеи.

Мы же инновации. Поэтому у нас есть право на ошибку. Мне кажется, все инновационные подразделения должны работать таким образом. Ведь лучше попробовать гипотезу и понять, что она для нас непригодна, и не использовать эту технологию, чем потратить деньги на ее внедрение. Мы живем именно в таком цикле, что позволяем себе ошибаться, а это значит, что не все проекты, которые мы запускаем, идут в тираж. Успешными проектами мы считаем те, которые ушли в тираж. Их немного. Учитывайте, что прошлый год был сложным. Тогда восемь ушли в тираж. Есть еще несколько проектов, которые сейчас идут в пилотировании, и мы ждем, как они разрешатся.

О.П.: Мой первый любимый — это сканер-инвентаризация. У нас 53 распределительных центра по всей территории Российской Федерации, и на каждом из них обязательно проводится инвентаризация. Она проводится несколько раз в год. Представьте: огромная площадь, несколько гектаров, вы должны посчитать, сколько единиц товара хранится.

Если ты закрылся на инвентаризацию, то пока ты ее не проведешь, склад не откроется. Раньше мы делали это вручную. Пришел сотрудник со склада и говорит: «Мы уже потестировали роботов, которые летают. Не получается. Давайте потестим еще одну идею, которая позволит нам сократить время инвентаризации в 12 раз». Давай, лихая идея. Он придумал сканер-инвентаризацию. Это такое оборудование, рама, которая ставится на вилы электромашинки. Машина едет по складу и в этот момент сканирует, по факту, фотографирует то, что происходит в ячейке, и таким образом определяет, что там находится, и передает в систему. А раньше нужно было подойти к каждой ячейке, просканировать, пересчитать.

Вторая моя любимая идея — Smart Shelf, тоже наш проект, который придумал директор магазина. Вы ходите в магазин, совершаете покупки, а иногда приходите, и нет вашего товара. Существует топ товаров, которые продаются регулярно. Он придумал дашборд, который показывает топ товаров, которые всегда хорошо продавались, а именно в этот день по ним нет продаж. Он подсвечивает эти проблемы, чтобы директор магазина мог с этой информацией как-то работать. По-моему, 62% продаж такого товара решается путем выставления товара со склада на полку. Таким образом, ваш любимый товар всегда будет доступен. Такой дашборд упрощает директору магазина работу с остатками и товаром.

Т.Л.: Так получилось, что у нас фокус именно на оптимизацию процессов. Были достаточно хорошие идеи по созданию новых бизнесов, но про новые клиентские пути, про новые сервисы идеи только появляются. А до этого были оптимизационные процессы.

О.П.: Да. Чаще всего сотрудники предлагают улучшение в тех процессах, которые им достаточно хорошо знакомы. Особенно при наших масштабах это дает существенный эффект.

Т.Л.: А еще в каждой сети клиентский опыт — это отдельный департамент, и ребята там классно работают. Поэтому идей по недоработкам остается не так много. Не дают нам поработать в этом плане.

О.П.: У нас в третьей волне было очень много идей про клиентский опыт, но ни одна далеко не прошла, потому что они уже в какой-то степени реализуется.

О.П.: Так как мы — министерство магии и волшебства, то у нас параметры отбора смазаны, точнее, они другие.

Т.Л.: Мы толерантны к безумным.

О.П.: В этой волне был проект команды КВН «Пятерочки» «Галя, отмена!» Они, кстати, прошли всю программу до защиты бюджета. На каждом этапе говорили: «Весело же, давайте пропустим». Но на самом деле все не так. Ребята были очень хорошо подготовлены, и за этим стояла действительно классная экономика. В нашей серьезной компании это смотрелось как «Вау! Давайте сделаем КВН».

Т.Л.: Если мы говорим про департамент инновации, регулярную инновационную армию, то наш средний возраст 25-34 года. Это действительно молодое поколение, среди которых есть те, кто недавно закончил вуз, у них еще глаза горят, им хочется менять мир, но уже появился какой-то опыт, на грабли понаступали и приобрели насмотренность. Я не могу сказать, что в 38-40 лет жизни в инновациях уже нет. Это скорее про психологический возраст и про желание меняться, про то, насколько ты умеешь адаптироваться, ловить тренды, смотреть. Так случилось, что у меня достаточно молодой коллектив, я чуть постарше, но я считаю, что в какие-то моменты моего авантюризма и дерзости гораздо больше, чем у 25-26-летних. Уже есть опыт, и ты на него можешь амортизировать те виражи, которые придумывают ребята.

О.П.: Если мы говорим про лабораторию, там есть инженеры, разработчики и т.д. Это реальные специальности, которые можно получить в вузе. Проектный офис — это руководитель проектов.

Т.Л.: На самом деле у меня никого нет с образованием руководителя проектов.

О.П.: А мне повезло, моя специальность «Менеджмент инноваций».

Т.Л.: Из технологических специальностей приходят ребята, когда недостаточно просто писать код, можно начать администрировать, организовывать. Когда становится интересно взять и попробовать собрать техническую команду, появляется тимлид. А потом, как бы классно ни писали код, ты понимаешь, что есть еще бизнес реальной жизни, магазин, куда ты должен вставить это решение. И там начинаются чудеса.

О.П.: Есть разные пути, как дорасти до руководителя проектов.

Т.Л.: Безусловно. Я рассказываю про один из. Есть люди, которые приходят из управления, как я. Мое образование называется «государственное и муниципальное управление», но я работала в IT. Потом я поняла, что мне интересно создавать. Мне неинтересно заниматься поддержкой. Все процессы выстроила и надо дальше бежать. Поэтому инновации. Должности могут называться по-разному, но по сути это инновации. Это скорее призвание.

О.П.: Создание чего-то нового — это всегда интересно с экспертной точки зрения, и это про хороший прагматичный авантюризм, когда ты пришел и хочешь попробовать что-то новое.

Легко ли придумывать идеи?
О.П.: Наверное, да.

Т.Л.: Смотря какие. По оптимизации процессов, где ты работаешь, да.

О.П.: А мне кажется, вообще легко. Мы в программе еще делаем креативные сессии, на которые сотрудники могут приходить, учиться креативным методикам, насмотренности, и тому, как искать узкие места и их оптимизировать.

Что стоит в себе развивать, чтобы было легко придумывать идеи? Какие нужны навыки?
Маруся Миронова: Креативное мышление.

О.П.: Насмотренность. Мы сейчас хотим активно развивать сообщество инноваторов, в которое будут входить все участники нашей программы, наш департамент инноваций, эксперты, с которыми мы сотрудничаем. Нам кажется, что главная история про инноватора — это его насмотренность. Чем больше изменений, даже не касающихся ретейла, ты видишь, тем скорее ты придумаешь что-то новое. К насмотренности относится все: и книги, и фильмы, и любые другие технологии.

Т.Л.: К вопросу насмотренности есть еще вопрос гибкости мышления. Кроме авантюризма есть такой момент, что ты не боишься падать, и каждая неудача тебя не демотивирует, а ты готов изо дня в день продолжать.

О.П.: И нет нудящих экспертов: «Мы это уже прошли, не будем делать».

Т.Л.: Да, которые крылья обрезают. Ты постоянно можешь наступать на те же грабли, но каждый раз с радостью, с удовольствием, и бежишь к следующим. Важно также мыслить в системе. Уметь видеть взаимосвязи и не бежать с одной штукой, думая, что ты ее воткнешь, и пазл сложится. Уметь подниматься и смотреть на вещи системно, взгляд с вертолета. Это то, что помогает инноватору стать инноватором. И не бояться мечтать.

О.П.: Еще поддержка. Это тоже классно, когда ты знаешь, что ты не один такой.