Диспетчер бизнеса: кто придумывает решения для стратегических задач компаний

В этом выпуске третьего, совместного с X5 Group сезона подкаста «Go учиться!» рассказываем о профессии технического директора, или CTO (Chief Technical Officer). Новая для российского рынка специальность, охватывающая сразу и IT-сферу, и стратегический менеджмент. Что за люди работают на этой должности? И как они сращивают IT и бизнес?

CTO, или chief technical officer, — относительно молодая для IT-рынка специальность. О том, кто должен быть и что делать на позиции «технического директора» в крупном бизнесе, до сих пор идут споры. Так, в блоге на Хабр CTO одной из компаний рассказывал, что в каждой организации суть его профессии понимают по-своему.

Так, в первой хотят, чтобы кандидат на данной позиции руководил технической командой: писал код и проводил его разбор, проектировал решения и архитектуру и так далее. Во второй компании просят, чтобы CTO возглавил процесс разработки IT-инфраструктуры всего бизнеса. А на третьем месте технического директора видят как человека, который займется продвижением компании и даже маркетингом.

Складывается впечатление, что CTO должен заниматься одновременно и техническим обеспечением продукта, и при этом должен быть его менеджером. Получается как-то слишком много для одной профессии.

Четкого понимания роли технического директора нет и в западных странах. Там пишут, что CTO — это своего рода IT-директор в компании, но только он отвечает не за непосредственно IT, а за технологические новшества и инфраструктуру в целом.

Кто же все-таки такой CTO и чем он занимается? Как стать таким многофункциональным специалистом? И почему считается, что именно у этих людей одни из самых высоких зарплат на рынке?

Говорим об этом с директором по технологическому развитию бизнеса Х5 Tech (входит в X5 Group) Иваном Мельником.

Это сложная профессия. Она разноплановая, в разных компаниях и в разных странах ее понимают по-разному и предъявляют разные требования. Но, если вы посмотрите в целом, один главный нюанс проходит красной линией: это человек, который сплавляет продукт, людей, покупателей, бизнес, разработчиков вместе для достижения ключевой цели. По большому счету это донесение ценности продукта до покупателя и акционеров, то есть создание ключевой бизнес-ценности или бизнес-ценностей.

До должности СТО я дошел за 10 лет. До этого я занимался таким хардкор IT, как черная консоль сервера, С++, базы данных, то есть именно разработкой. А потом так случилось, что я попал в X5 Retail Group и начал свой карьерный путь заново, переквалифицировался в бизнес. Я занимался трансформационными проектами супермаркета «Перекресток» в составе большой команды, когда в 2013 году у него была тяжелая ситуация. Это не было связано с технологиями, но там была и стройка, и категорийный менеджмент — везде присутствовал IT-компонент. В современном мире без IT достичь чего-то существенного очень сложно. Нам приходилось вплетать в проекты новые подходы вместе с IT-департаментом для того, чтобы получить бизнес-ценность. Тогда я уже этот сплав нащупал.

Потом у меня была должность директора по инновациям в течение трех лет в Х5 Retail Group, когда я фактически придумывал новые технические решения для того, чтобы получить бизнес-результат. Если вы посмотрите, в магазинах «Пятерочка» стоят такие белые красивые кассы самообслуживания. Сегодня уже 40% трафика и покупательского потока в магазинах идет через них. Очереди сокращаются, люди экономят время для того, чтобы не стоять в магазине, а провести его с детьми. Ведь вы ходите в магазин три раза в неделю, теряете в очереди по 15 минут — это уже практически целый час, который ты мог бы провести с семьей. Здесь техническое решение выводит на новый уровень. Причем это инженерное решение, которое мы сами разработали внутри компании.

Часто говорят, что ритейл — это про помидоры, картошку, какие там могут быть технологии? Но нет, это было наше собственное решение, которое вывело бизнес на лидирующие позиции с точки зрения эффективности, которое решает конкретные проблемы и задачи покупателей. Эти новаторство и бизнес-решение в едином сплаве фактически сейчас трансформировались у меня в новую роль СТО, когда я сквозь всю компанию должен находить задачи для бизнеса. Я ищу, как за счет технологий можно повысить эффективность, сделать жизнь покупателям проще и быстрее. И все это в сумме в моем понимании и составляет СТО. Большую и сложную роль здесь играет техническая компонента, конечно.

Давайте возьмем на примере этих же касс. Здесь все очень просто. Вы ходите в этот магазин, здесь быстрее, вы экономите время. Для вас это непосредственная ценность.

Да. Это простая жизненная ценность для покупателя. Он отвечает нам взаимностью, потому что видит, что ему делают проще. И он будет ходить туда, где проще.

Да, потому что он возвращается снова и снова и таким образом увеличивает долю этого бизнеса в своем кошельке. По большому счету бизнес становится более эффективным. Он может расширяться и тогда нанимает новых сотрудников, получает больше налоговых поступлений. В общем, такие решения приносят пользу всем. Так не всегда бывает. Это сложно, но это ключевая идея: бизнес за счет технологий.

Это комплексная история. Тем более, что бизнес большой. Здесь нет одного пути, который всегда решает все проблемы. Часто это боль клиента в первую очередь. Например, сейчас очень популярен дизайн мышления, когда ты выходишь в поле и смотришь, с чем сталкиваются люди, что удивительно, что не так, чего они ожидают, чего не получают. Ты выстраиваешь эту цепочку поиска боли, мотивации, проблематики желаний, как ты ее можешь решить с имеющимся набором инструментов.

Потом ты понимаешь, что этого набора недостаточно, нужно его пополнить. Для этого требуются инвестиции, время. Дальше ты пытаешься вместе с бизнесом понять и оценить возврат на эти вложения. Так ты переходишь в бизнес-плоскость. Понимая, надо ли строить в этом месте магазин или не надо, ты принимаешь инвестиционное бизнес-решение. Здесь точно так же: будем делать или не будем, когда возвратные инвестиции, как сделать эффективнее, быстрее, надо ли больше вложить для того, чтобы покрыть большую географию, или меньше, чтобы сначала пропилотировать, оценить с точки зрения статистики и математики, имеет ли это устойчивый эффект в масштабе, работает ли та стоимость эксплуатации, которую ты изначально прогнозировал, или другая. То есть ты выстраиваешь модель. После этого, если все работает, ты начинаешь претворять уже в масштабе всей компании.

Тут надо правильно понимать, работает это или не работает, в какой информационной системе это делать, сколько их должно быть, чего не хватает, каковы требования к стабильности в масштабе. Потому что это очень сложная история, когда имеется столько магазинов, распределительных центров. СТО нужна очень глубокая экспертиза в бизнес-направлении, потому что это все про принятие решения, про правильный выбор, композицию этих решений.

Конечно же, команда зафиксирована и стабильна. У нас все построено в доменной структуре, когда есть домен маркетинга, домен логистики, домен операции. И эта команда сшивает все блоки маркетинга по бизнес-единицам, занимаясь одновременно кросс-опылением. То есть у кого-то что-то получилось в своей бизнес-единице, а у нас их 16. Применимо ли это к другой бизнес-единице? Как это донести до всех остальных бизнес-единиц? Какой командой это сделать, чтобы не было сложного и кривого обучения и адаптации?

Нужна высокая технологическая экспертиза. Потому что ты понимаешь, что делать и как. Но на самом деле у всех бизнес-единиц свои условия, особенности. У одного мобильного приложения требования такие, у другого мобильного приложения или системы работы с покупателем другие. А тебе сквозняком через них нужно пронести единую технологию, которая обеспечит потом, например, бесшовную авторизацию.

Так получилось, что, придя в Х5 Retail Group, я переключился полностью на бизнес. Сказал: «Пока, разработка. Тут есть очень интересный карьерный вызов. Дай-ка я его попробую. Он с большой бизнес-компонентой, ну и что. Если у меня получалось управлять разработкой, какая разница, чем управлять. Наверное, можно руководить и кусочком бизнеса». И в этот момент стало ясно, что я чего-то не знаю. Не пошло. Я уперся в стену. Понял, что в бизнесе я не разбираюсь. И пошел учиться: сначала получил первый MBA, потом второй.

Потом я еще дальше ушел в бизнес. Моя технологическая сущность вообще пропала. Из-за того, что я часто работал с автоматизацией процессов, мне стала требоваться айтишная компонента, я же могу говорить с ними на одном языке. И они слышат или правильно мне возвращают непонятные вещи, где недодумано. Я иду додумывать вместе с бизнесом, как это правильно сделать. То есть я полностью переключил свой вектор на бизнес, стал бизнесменом. А потом так жизнь распорядилась, что я вернулся в IT.

Уверенно да. Но при всем при этом меня лично вдохновляют решения, которые помогают людям, делают бизнес эффективнее, выводят что-то на новый уровень. Сейчас у нас достаточно большой блок работы со студентами в магистратуре Высшей школы экономики. У нас есть и другие магистратуры, где я периодически преподаю. Когда рассказываешь начинающим студентам, сначала спрашиваешь их про ритейл: «Что вы думаете о нем? Как вы оцениваете технологический уровень развития ритейла?». Всем кажется: «Ну что там, купи-продай, перевези машину картошки. И все получится».

Потом становится понятно, что это огромный масштаб, где без IT ничего не работает. Более того, оказывается, что за последние 20 лет в России ритейл сильно эволюционировал, все максимально оптимизировано. А в мире так еще больше развивается. И проникновение технологий очень высокое. Сейчас для того, чтобы оптимизироваться дальше, процесс улучшать, уже никуда без нейросетей, алгоритмов прогнозирования, основанных на современных стандартах.

Никуда не двинешься на обычных регрессиях. Ты дошел до какого-то уровня точности модели, понимаешь: ты свой склад пополняешь, угадывая с точностью 70%, что у тебя будут покупать в следующем месяце. И тебе для того, чтобы обеспечить то, что они будут покупать в следующем месяце в определенной географии, нужно привести эти товары в какой-то пропорции в такие-то магазины на склад. Ты думаешь: «Как я могу сделать товарный запас меньше?» 70% точности — это хорошая точность, но не сумасшедшая. И дальше: «О'кей, хорошо. Давайте пойдем в градиентный бустинг». У тебя точность модели увеличивается на 10%, вероятность ошибки снижается. Это значит, что у тебя на складе остается меньше ненужных товаров, ты как бизнесмен меньше резервов начисляешь на эти стоки. Это меньше влияет на твою чистую доходность. Таким образом, на полках появляется больше товаров, которые нужны людям, они чаще их покупают. И в какой-то момент это все связывается. В итоге у тебя в конце концов появляется бизнес-результат. Это вдохновляет безумно.

У меня нет однозначного ответа, как это сделать. Но я могу сказать, кого я ищу и нахожу для своей команды, что для меня входит в понятие сильного СТО или будущего СТО. Потому что ими не рождаются, ими становятся, в том числе руководители проектов, иногда даже архитекторы в прошлом, а также люди, которые работают в разработке. Мне кажется, что здесь важная часть — пронести на себе хорошие, сильные, тяжелые проекты, где участвует много людей, технологий, где есть персональная ответственность. Может быть, это человек из технологической сферы в настоящем, который прошел свой путь с бизнесом, много внедрений сделал, проектов.

Это вообще не для старта карьеры ни разу.

Начинающие руководители проектов — это деливери, это менеджеры по внедрению инновационных проектов, это solution-архитектора, те точки, где происходит стык различных задач технологичных и бизнесовых. Нужно склеить много людей, причем не с целью прямо здесь и сейчас получить от них конкретное решение, а чтобы они его выработали, запустили, сложили цепочку, последовательно провели все в течение года, полутора или пяти месяцев в конечный продукт, чтобы по метрикам достичь результата. То есть это последовательность действий. Наибольший опыт достигается именно в этом склеивании. И дальше просто повторяешь на других уровнях с разными степенями ответственности, понимая, к чему это приводит в плане ценности для клиента или бизнеса.

Да. Еще раз следует подсветить, что важен бизнес-бэкграунд и понимание, как то, что ты делаешь, влияет на операционные рычаги, как они влияют на PnL (profit and loss, данные о том, сколько компания заработала и потратила — прим. ред.), как этот PnL складывается, что получается в конце. Как потом прийти к EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, прибыль компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации — прим. ред.), к чистой прибыли. И без понимания дисконтированных денежных потоков, без понимания инвестиционных моделей, как они складываются, сложно. Ты фактически все время ищешь разрывы. У тебя никогда не бывает идеальной ситуации, что ты взял проект, посчитал, все скрутили, все молодцы. Всегда складывается классический треугольник: долго, дорого и хорошо. К сожалению, ты должен найти из него выход: у тебя должно получиться быстро, дешево и качественно. Надо сбалансировать так, чтобы оно было стабильно в масштабе и во времени за счет того, что сращиваешь каждый элемент: инвестиционный, финансовый, бизнесовый, операционный, технологический, стратегический.

Где-то это не надо, потому что продукты, решения, проекты поменьше. И еще ключевая часть — все это связано с людьми, с эмоциональным интеллектом, с мотивацией людей, с управлением, с пониманием, с умением фасилитировать, складывать команды, подбирать. Потому что все люди абсолютно разные. И они часто хотят друг друга слышать, но почему-то не получается. Все хотят добра, но надо правильно команду сложить. Это целая структура.

СТО — это продуктовые проектные сервисные офисы, в которых основная задача — понять, что нужно сделать для бизнеса, как переделать и в каком приоритете договориться, что мы в итоге делаем. Иногда требуется пойти вместе, иногда — остановить и объяснить, почему сейчас нельзя торопиться. После выстроить путь на год, на два, на три, на пять лет. Дальше структурировать, инвестировать, формулировать реперные точки, метрики продуктов, поддерживать постоянный фокус: «Там или не там? Куда идем? Почему так? Почему нам стоит остановиться и подумать по-другому?».

К вопросу об ошибке. Более чем нормально сверить часы и пойти дальше. Идем-то мы не одни. У нас центре компетенции сидят очень грамотные разработчики, бизнес-аналитики, архитекторы. Каждая команда, каждый продукт наполняется потом ребятами из разных направлений. Они уже понимают, что делают, почему, как, какие цели надо достигнуть, какие опорные точки, где мы должны оказаться. Часто они также являются частью выработки решений. Потому что, не понимая в начале, как его правильно собрать, ты не можешь оценить стоимость и бизнес-результат. По сути, задача — всех собрать, объединить, настроить. Когда бежишь, задача проверять радар: «Туда — не туда, достигнем — не достигнем?». Как в аэропорту. Есть самолеты, взлетная полоса, куча служб, башня: «Летим — не летим, садимся — не садимся, столкнемся — не столкнемся».

В этой профессии присутствует большая доля коммуникации, работы с людьми, скорость принятия решений, огромный поток информации, которую надо разделять, декомпозировать, умение выстраивать отношения. Это все непросто.

Я думаю, что те люди, которым нужно поспокойнее и более взвешенно, где нет постоянного давления, где они хотят свободы, чтобы творить, [не созданы для такой работы]. Потому что мы там суетимся: «Все бежим на север». Понимаем, что мы прибежим, в дело вступают творцы-дизайнеры, которые делают безумно удобный интерфейс для наших пользователей, разработчики, которые пишут оптимальный код, дата-сайентисты, которые находят те самые модели, которые приведут к результату.

Я же смотрю, вижу, например, какой-то кусочек, который можно оптимизировать за счет нейросети, но ничего своими руками сделать в силу фокуса в этом плане не могу. Я прихожу к дата-сайентистам и говорю: «Здесь надо так. Задача такая. Можете мне там найти, как надо сделать, предложить, показать варианты?». Они возвращаются и говорят: «Мы проработали. Есть такие варианты. Сюда, здесь нас ждет успех». И не факт, что дата-сайентисту это подойдет. Потому что у него математика, модели. Он там великолепен, ни один СТО никогда его не заменит.

Легко ли быть СТО?
Если ты наслаждаешься тем, что ты делаешь, если ты там купаешься, то однозначно да. Как и в любой профессии. Если ты любишь то, что ты делаешь, однозначно да. Поэтому со временем, чем больше люди уделяют внимание своему росту, самообразованию, получению разнопланового опыта, пробованию чего-то нового для того, чтобы появился опыт и наработались навыки, [тем проще]. Это как полет: ты крылья расправил и полетел.

Какой у вас график? Как вы вообще работаете, живете?
У нас в компании очень творческие условия. Люди совершенно спокойно могут находиться в гибридном графике: одно время в офисе, другое время на удаленке. В офисе очень хорошие и комфортные условия. Тебя никто не гонит обязательно приходить в девяти часам, нет такого, что обязательно в галстуке, в начищенных ботинках.

Это тоже поддерживает творческую свободу принятия решения, свободу распоряжаться своим временем. Работа скорее по целям, нежели по задачам. У меня день начинается в восемь обычно с почты, заканчивается в девять-десять. Так что комфортно. Так получилось, что мне и в предпринимательском режиме удалось поработать, когда нужно искать, как повысить эффективность, заработать денег для бизнеса, для компании. Покажите мне успешных предпринимателей, которые работают в понятном постоянном графике. Нет, он все время в поисках, в движении, в коммуникации. С моей точки зрения, эта предпринимательская жилка безумно важна.

Как бы вы себя назвали метафорически? Кто такие СТО: кузнецы, сталевары бизнеса, как бы вы себя назвали?
Возьмем в качестве примера аэропорт. Есть центр управления полетами, есть башня: «Взлетаем — не взлетаем, куда кто полетит, налево — направо». Я думаю, что это близко к этому.

Можно ли самому стать миллионером, будучи СТО?
На Западе очень часто СТО, особенно в начинающих компаниях, публичных, которые планируют выходить на IPO (Initial Public Offering, первое публичное размещение акций — прим. ред.), — это ключевые люди в компании. Потому что без IT очень сложно в современном мире. Они часто наслаждаются результатами IPO. Поэтому на Западе совершенно точно да. В текущих условиях вообще сложно сказать, как дальше будет ситуация развиваться.

По мне, это не про деньги, а про полет, про достижение целей, про то, к чему ты стремишься. Если у тебя стремление заработать деньги — это самоцель. Я мало видел успешных предпринимателей, которых мотивируют только деньги. Обычно людей мотивирует результат, донести его до покупателей, заполучить из как можно больше, создать финальную ценность. Работая в ритейле, в этой точке сопряжения технологий, бизнес-операций и финансов, можно этот результат очень быстро находить, доносить до клиентов, видеть, как ты что-то начертил на бумаге в январе, а в июне они уже этим пользуются, играют, вовлекаются, тратят баллы, делают новые покупки. Этим ты наслаждаешься. Это точно можно получить. Про миллионы же я сильно сомневаюсь.