Вызов в кабинет директора: кто в России управляет школами

В этом выпуске подкаста говорим о том, как руководить образованием, — разбираемся, на что похожа работа директора школы, чего в ней больше: менеджмента, педагогики или родительства.

По официальной статистике, в России около 40 000 школ. Значит, и столько же людей, которые их возглавляют и руководят всеми процессами. Что, впрочем, не так много для многомиллионной страны.

В нашем подкасте мы уже говорили об учителях, теперь обратимся к тем, кто школами руководит, — к директорам. Эти люди не только возглавляют учебные заведения, но и организуют весь образовательный процесс, одновременно служат менторами и лидерами для учеников и преподавателей.

В этом выпуске поговорим о том, какие навыки и качества необходимы для успешной работы директором школы, какие вызовы перед ними ставит российская система образования, бюрократия, а также учителя, ученики и их родители.

Говорим с директором частной московской школы «Снегири» Александром Гулиным.

Первоначально я поступил на исторический факультет и никогда не планировал связывать себя со школьным образованием. В начале нулевых было модно открывать кафедры политологии и права. Я планировал заниматься этими вещами. Но в 18 лет, на втором курсе, я пришел в родную школу и был оформлен как педагог дополнительного образования. У меня было два школьных коллектива, как бы сейчас сказали, или ВИА, как говорят наши более зрелые слушатели. После окончания университета я не знал, чем заниматься. Это был 2008 год. За всю свою карьеру (почти 17 лет) я только три месяца работал не в образовании, в офисе.

Сначала я пошел преподавателем истории. Пришел как-то на встречу выпускников в свою родную школу, и директор позвал меня туда. Практически восемь или девять лет я был там учителем истории, классным руководителем, руководителем школьного музея. В 2016 году я понял, что надо двигаться дальше, и перешел в другую школу методистом, руководителем структурного подразделения. Тогда как раз начался процесс укрупнения в московских школах. Я был руководителем здания, если по старинке, то это как директор школы. После этого меня назначили директором государственной школы. А три года назад я перешел в частную школу «Снегири».

Педагогике я учился непосредственно на истфаке. Я закончил МГОУ – Московский государственный областной университет имени Н.К. Крупской. Мое образование – учитель истории, обществознания и общественных дисциплин. На подготовительные курсы я ходил на истфак МГУ. На удивление моим родителям, я даже не поехал подавать документы туда, о чем никогда не жалел. Не было такого, что я не прошел в МГУ.

Я шел в МГОУ к конкретному преподавателю, который меня очень зацепил и был мне близок по харизме. Таким образом я получил педагогическое образование. Потом было три года обучения в аспирантуре по политологии, и параллельно я работал в школе учителем истории и обществознания. Через 2-3 года я перешел на профиль обществознания. Мне это ближе, хотя сейчас я веду и историю у себя в школе.

В 2018 году я поступил на очень интересную полугодовую переподготовку «Управление и предпринимательство в образовании» Высшей школы экономики. Там был грант издательства «Просвещения». Я подал заявку. Нас собралась целая команда.

Я тогда еще подавал документы в институт образования Высшей школы экономики и не прошел. Интересно, что многие не проходят, но мало кто подает второй раз. Формально тогда я уже мог быть директором школы, ведь у меня как раз прошла аттестация в Москве. Она есть на Youtube. Аттестация была назначена на 21 июня, а выдача свидетельства о переподготовке – на 22-е. У меня была справка из деканата Высшей школы экономики, что я прошел курс, защитился и мне выдадут документ на следующий день. А это был последний день аттестации до ухода на каникулы. И вот, так как у меня формально не было диплома о переквалификации, меня аттестовали не на пять лет, а на три – такое правило – с рекомендацией получить квалификацию в сфере менеджмента в образовании. Или можно было пройти аттестацию в августе. Но я уже был готов, заряжен.

В сентябре 2018 года я поступил в Институт образования Высшей школы экономики, закончил тоже не без сложностей. Сейчас я учусь в Московской высшей школе социальных и экономических наук «Шанинка» на совместной программе с университетом Манчестера. Возможно, в этом году я ее окончу.

Давайте откровенно. Педагогическое образование в России не всегда котировалось. Сейчас в Год педагога и наставника оно активно поддерживается. Но в начале нулевых существовала крамольная мысль, что это якобы двойной отрицательный отбор.

Я осознанно шел на исторический факультет. Есть методика преподавания предмета, методика преподавания истории, общественно-экономических и социальных наук, но основной формой получения педагогических знаний является практика. Я помню преподавателя, к которому поступал, – это Энвер Николаевич Абдулаев. Он читал у нас на подготовительном курсе. Когда на втором году обучения началась методика, он пришел и сказал: «Кто хочет получить зачет, может делать вот это. А кто хочет по-настоящему в школу, пойдемте со мной на урок». Его школа располагалась у нас на Бауманской. Было несколько человек добровольцев. Мы пошли к нему в восьмой класс. Мне тогда было 19 лет, ученикам – 14-15.

В течение недели мы сидели друг у друга на уроках, готовили их. Потом, когда я пришел в свою родную школу, мне очень повезло с наставником – это была Алла Георгиевна Эсманская. На первых порах я всему научился благодаря ей. Мне было 23 года, у меня был десятый класс, который младше меня на 4-5 лет. Мы до сих пор с этими ребятами встречаемся. Им сейчас за 30. В первую очередь все идет через практику. Каких-то специальных знаний психологии или тайных волшебных пилюлек, которые позволяют тут же к себе расположить, нет.

Иногда приходится взрослыми учителями не то, чтобы манипулировать, но находить к ним психологический подход, который позволяет добиваться того результата, который нужен мне как директору.

Дмитрий Ефимович Фишбейн, директор Лицея НИУ ВШЭ, все время говорит, что в России, но не только в ней, нет отдельной специальности по подготовке директоров – ни бакалавриата, ни магистратуры. Есть государственное муниципальное управление, но оно без профилизации на образование, универсальное.

Поэтому, когда приходит человек, знакомый с организацией внутри школы, это не случайно. Первое занятие в Институте непрерывного образования (ИНОБР) начинается с того, что выходит руководитель программы – это может быть Анатолий Георгиевич Каспржак или Анна Александровна Кобцева – и говорит: «80% поступающих к нам на программу до конца обучения меняют свой карьерный трек». Мы послушали и сначала удивились. Но за эти три с половиной года у меня самого он поменялся дважды.

Я приходил как учитель, как руководитель структурного подразделения. После первого года меня назначили директором. Ближе к концу третьего года я перешел в другую школу. Поэтому так. У меня была дополнительная эксклюзивная специальность – предпринимательство в образовании, это был отдельный трек. Часть наших магистрантов, которые потом тоже стали выпускниками этой программы, пришли из бизнеса и хотели погрузиться в эту тему, потому что чувствовали, что им не хватает педагогического содержания, чтобы найти и выпустить на рынок образовательные продукты. Кто-то, поняв, что это не его, выгорев, может вернуться в учителя.

Самый необычны случай бы с моим однокурсником: он тоже был директором школы, но потом покрасил волосы и ушел в блогеры.

Есть одно исследование по портрету директоров. В нем выделили три типологии: директор-завхоз, директор-эффективный менеджер и директор-педагог. В каждом из нас они сочетаются в разных пропорциях. Кому-то важно, чтобы снег был вычищен и бордюры блестели, кому-то важнее показатели KPI. Я директор-педагог в первую очередь.

По поводу педагогического образования. У Михаила Геннадьевича Мокринского и Исака Давидовича Фрумина на Coursera есть курс «Авторские школы». Они, еще будучи аспирантами, занимаясь научной деятельностью, получили свои знаменитые школы. Им говорили: «Ты самый молодой тут на кафедре, что-то понимаешь в работе с детьми». Так было с Фруминым и школой «Универс». Исак Давидович тогда еще не был кандидатом, ему пообещали, кажется, доцента, если он возьмет это направление.

Михаил Геннадьевич Мокринский был в Институте стран Азии и Африки. Когда там поняли (это был конец 80-х гг.), что уровень абитуриентов им не нравится, они договорились, кажется, с горкомом, что им могут дать отдельную школу и здание. А кто лучше всего общается с молодежью и школьниками? Самый молодой, кто мог уладить конфликт поколений.

Обычно день у меня начинается в 5:30-6 часов. Я стараюсь ходить в зал, зарядиться энергией – поплавать или потренироваться, и где-то к восьми приезжаю в школу.

Начинаются уроки, разбор почты. Часто вечером приходит много писем, особенно, если ты отучил сотрудников и себя читать почту в выходные. Понятно, если что-то срочное, мне напишут в мессенжер. В восемь утра приходится играть в Ходжу Насреддина и разрешать накопившиеся конфликты. Мне даже подарили книгу про него, стоит у меня в кабинете, и маленького ослика с Ходжой Насреддином.

Потом я работаю с документами. В понедельник обязательно бывают педагогические и административные совещания. На третий-четвертый год работы очень хочется найти себе «медленное» время, когда можно закрыться и почитать книжечку. Если нужно, назначаются встречи с учителями по проектным группам. Еще могут быть встречи с родителями. Плюс, отправка платежей, потому что бухгалтеры их только готовят, а я как руководитель организации должен отправлять.

Я стараюсь уезжать в пять часов. У меня поделено время с заместителями. Они приезжают чуть попозже и остаются до вечера. Я с утра могу пообщаться с папами, до начала уроков, а мои заместители – уже с мамами, которые забирают детей вечером.

Формирование работы команды – действительно важное дело. Я пытаюсь выстроить управление по ценностям. Не все готовы это принять. Все ждут, что директор скажет, как надо. Я максимально ухожу от этого, во-первых, потому что не знаю, как надо. Если я знаю, как надо, и начинаю объяснять сотруднику, значит, я взял не того сотрудника.

Есть несколько методик для организации управленческой команды. Ицхак Адизес, бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, использует концепцию разделения на роли – производитель, администратор, новатор, интегратор. Я больше новатор и производитель. В команду я набираю людей, в которых у меня лично дефицит. Например, мне нужен человек-интегратор, который по голове погладит, успокоит после меня. Хотя я не могу сказать, что у меня авторитарный стиль управления. Но в женском коллективе все всегда немного плачут. И тебе как директору с этим надо что-то делать.

Команду приходится готовить с нуля. В конце ноября я поеду со своими коллегами делиться нашим опытом с друзьями из Новокузнецка. Когда мы открывали школу, нам нужно было за месяц полностью сформировать команду, при том, что никто до этого друг с другом не работал. Так у нас появился свой продукт. Мы его каждый год обкатываем на новых сотрудниках. Сейчас уже нашли ресурс, чтобы делиться этим с другими школами. Так проходит взаимообучение друг друга.

Мне не откликаются попытки стандартизировать и унифицировать все школы под один знаменатель. Это не столько про требования к результатам и образовательным стандартам, и не столько про ликвидацию образовательного неравенства. Есть такая картинка, наверное, вы ее видели, где дети разного роста стоят на коробках, чтобы увидеть футбольный матч. Она про равенство или про справедливость? Сейчас под идеей ликвидации образовательного неравенства всем дают по одной коробке, забывая, что кому-то эта коробка не нужна, а кому-то нужно две коробки. То, что начинает стандартизироваться именно процедура, а не требования к результату, меня расстраивает, потому что дети разные. Сравнивают городские школы и сельские.

Есть такое понятие: резилентность, резилентные школы, которые в неблагоприятном социальном контексте дают высокий образовательный результат. Значит, они нашли подход. Никакое директивное указание из Министерства просвещения или из региона, как правильно работать с этими детьми, не может этого.

В школе, где я работал руководителем структурного подразделения, было 17 зданий, шесть школ и 11 садов. Пять с половиной тысяч детей. Там даже два здания школы в радиусе одного километра были совершенно разные по составу и по подходам. Мне в моем здании приходилось работать другими педагогическими приемами, не как в соседнем.

С точки зрения бумажной волокиты, я тот техно-оптимист, который считает, что сейчас действительно сделано многое для того, чтобы ее уменьшить. Очень много волокиты пытается создавать сам директор. Я максимально сторонюсь этого.

За последние три года, открыв школу, мы получили заключение, лицензию, аккредитацию начального образования, основного образования, ее аккредитацию. Это требует большого пакета документов.

Но у большинства школ все это есть изначально. Их не нужно каждый год обновлять. Санитарные правила становятся намного проще, но все равно количество документов, которые школа должна разрабатывать самостоятельно – это регуляторная гильотина. По опыту, особенно из регионов, почему-то до конечного потребителя это не доходит. Есть средняя инициатива – как бы чего не вышло на уровне среднего управления.

У нас образование находится в совместном ведении федерации и субъекта. В Москве мы никаких бумажных отчетов не отправляем – все идет через электронные системы. Даже сейчас, в частной школе, мы подключены практически ко всем информационным системам Москвы. Это возможно благодаря тому, что у меня есть опыт государственной школы. Но все равно, когда мы имеем дело с федеральным статистическим отчетом, в Москве, в государственной школе можно просто нажать кнопку, и он отправится, а мы сидим и вручную вбиваем его два раза в год. Больше с нас никто ничего не требует.

Это страшно лишь для тех, кто в этом не разбирается. Директор не может не знать санитарные правила, не может не знать ГОСТы, пожарную безопасность. Либо он создает такую команду, которая полностью ему все это закрывает и говорит, как надо делать, либо он должен все контролировать, потому что на нем ответственность.

Тут два варианта. Я работал и в хороших, и в не очень хороших государственных школах. Сейчас у нас школа достаточно элитная. Родители же везде примерно одинаковые – вне зависимости от школы, от района, от уровня дохода. Проблемы везде примерно те же самые – недопонимание, конфликт поколений, развод. Это все очень сказывается на школе.

Жалобщики появляются в двух случаях. Первый – это отсутствие работы с информацией представителей школы, когда информация не доходит до этих родителей. Второй – когда есть какие-то сложные переживания, детские травмы. Большинство нынешних родителей учились в конце 80-х, в начале 90-х годов. Если мама подвергалась буллингу в школе, она будет транслировать свою тревожность на ребенка. С этим ничего нельзя поделать, только пытаться переубедить, разговаривать.

У нас сейчас в школе родители с детьми могут позавтракать вместе перед началом урока, и кто-то из администрации тоже может это сделать. Это про открытость, и бывает сложно. Не все готовы, или хотят, или умеют с этим работать.

Я стараюсь соблюдать баланс. Когда меня спрашивают: «Зачем мы мучаемся с такой семьей?», я отвечаю: «Она нам показывает те дефициты, которые не увидят все лояльные». Для развития организации это важно. Должна быть такая «Баба-Яга против». Если вы убедите такую «Бабу-Ягу» в своей правоте, это точно будет плюс для организации.

Это Ефим Лазаревич Рачевский, директор школы № 548 «Царицыно», народный учитель России. Мне импонирует, что он тоже учитель истории. У нас школы были рядышком. Из новых учителей это Федор Глазов, исполнительный директор образовательного центра «Пять с плюсом». У него есть несколько классных проектов. Самый известный и новый – в Санкт-Петербурге, в «Охта Парке». Они сами открыли школу и назвали ее очень «скромно», по-питерски – «Сверхновая».

Моя команда из 10 человек вернулась оттуда очень заряженная. Хочется на них равняться. Мы обмениваемся опытом. Самое главное, что через 10 лет это будет первая школа, которая полностью отобьет свои капитальные затраты и сможет не просто выйти в ноль, но и зарабатывать. Насколько я знаю, они не скрывают, что работают на заемные деньги. Им не просто так их дали. У них есть финансовая модель, которая позволит им отбить школу на почти 10 тыс. м² и все затраты.

Легко ли быть директором школы?
Нелегко. Как в басне, можно сидеть и ничего не делать. Чтобы сидеть и ничего не делать, нужно сидеть очень высоко. Но школа – это точно не то, где будет легко.

Работа директором школы – это труд 5/2 с девяти до шести или нечто иное? Насколько учителя и директора способны управлять своим графиком? Можно ли его сделать 40 часов в неделю? Стоит ли к этому стремиться?
Я себя иногда называю редиректором, то есть человеком, который пересылает сообщения ответственным. Но школа – это не завод. Здесь невозможно стандартизировать процессы по кайдзену [кайдзен – это японская практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов, ее цель – производство без потерь – прим. ред.]. Если школа работает с восьми до шести, это маркер чего-то опасного.

Образованием действительно надо заниматься и быть постоянно погруженным. Неслучайно есть и ускоренный выход на пенсию и увеличенный отпуск. «Три причины быть учителем – июнь, июль и август» – это не просто так. Там тяжелые условия труда. Мы приравнены к шахтерам, с точки зрения государства, по гарантиям.

Как стать директором школы в 2023 году?
Быть им в 2022-м, перепройти контракт. Те люди, которые ставят себе цель стать директором школы, если и достигают ее, то ненадолго. Это скорее не цель, а состояние. Если человек считает, что он готов быть директором, то место обязательно найдется. Это как призвание. Я никогда не хотел быть директором школы. Но когда я для себя решил, что я готов, все само очень быстро устроилось.

Можно ли стать миллионером, будучи руководителем школы?
Да, если ты миллиардер. Образование – это, как правило, много ресурсов, много трат, и не всегда на этом можно заработать. Повторюсь, реально успешных проектов школ как организаций со всеми разрешительными документами, которые вышли хотя бы в плюс, и тем более, отбили серьезные инвестиции, практически нет, и не только в России.