Альбина Искакова, генеральный директор ГК «Белая долина» (крупного агропромышленного холдинга Поволжья, производящего мясную и молочную продукцию), и одна из участниц сессии «Люди – главный капитал компании: сохранить и преумножить», которая прошла 28 февраля 2023 года в рамках аграрного бизнес-форума FCongress «Человек. Технологии. Будущее», вспоминает: когда она устроилась на работу в 2008 году в «Мираторг», то сразу ощутила на себе сочувствующие взгляды однокурсников. В те времена сбывшейся мечтой была работа в «большой четверке» или любой иностранной компании, а «Мираторг» – отечественная организация, еще и аграрная. Спустя десять лет ситуация не улучшилась: в моду вошла IT-сфера, а агробизнес все еще оставался на периферии внимания. Однако в период турбулентности – сначала пандемия, потом СВО – люди, считает Искакова, поняли, что «единственным островком стабильности в отечественной экономике является агросектор, после этого соискатели стали как-то больше благоволить» этой сфере.
В кратком пересказе стратегической сессии рассказываем о том, как представители агробизнеса видят людей, чем пытаются привлечь их как будущих сотрудников, и какие кадровые проблемы и возможности встречаются в этой сфере.
В кратком пересказе стратегической сессии рассказываем о том, как представители агробизнеса видят людей, чем пытаются привлечь их как будущих сотрудников, и какие кадровые проблемы и возможности встречаются в этой сфере.
Проблема аграрных вузов
Аграрное направление сегодня не является одним из престижных и востребованных среди недавних школьников. По словам Сергея Иванова, исполнительного директора «Эфко», крупнейшего масложирового холдинга на рынке ЕврАзЭс, в аграрные вузы потенциально идут те, кто не смог больше никуда поступить, что видно по низким проходным баллам ЕГЭ. Со сложившимся имиджевым провалом борются как сами вузы, так и бизнесы. Первые стремятся достучаться до потенциальных абитуриентов и заинтересовать их профессией: учебные заведения организуют аграрные классы как в старшем, так и в среднем звеньях школы, что оказывает благоприятный эффект на профориентацию и вовлеченность учащихся. Компаниям же необходимо сразу подхватить интерес студентов, ведь далеко не каждый выпускник аграрного вуза остается в сфере. В этом на помощь бизнесу приходит сформулированная миссия компании.
Миссия аграрной компании и HR
Миссия организации, как считают эксперты, является привлекательным конкурентным преимуществом: для молодых людей вопрос оплаты труда постепенно уступает место идейному наполнению работы. Так, установка на максимизацию прибыли уже не впечатляет. В аграрном бизнесе куда привлекательнее выглядит возможность приложить руку к тому продукту, который видишь каждый день на полках магазинов (и, возможно, даже покупаешь). Татьяна Осекина, заместитель генерального директора компании «Дамате», крупнейшего производителя индейки в России, рассказывает: «Мы гордимся, когда видим результаты своего труда [...] Я приношу домой ту продукцию, которую мы же и производим, и мы с удовольствием это употребляем. Это создает некий контекст жизни, который больше, чем просто работа, и это важно для людей». Она также добавляет, что именно атмосфера компании и тон, который задается в ежедневной работе, являются привлекающими сотрудников элементами бизнеса.
Вместе с тем, по мнению Осекиной, в центре внимания должны оставаться желания и интересы нынешних студентов и выпускников — то, что действительно способствует развитию стратегии «win-win». Для этого разрабатываются два направления работы с молодежью: первое – студенческая практика, ориентированная на свободное получение интересующего опыта в желаемом объеме; второе – знакомство со всем спектром труда аграрной компании, от техники и технологий до финансов и IT, чтобы будущий соискатель смог выстроить верное представление о компании и тех сферах, где он сможет применить себя. Особое внимание Осекина уделяет карьерному сопровождению молодых сотрудников: к каждому новому члену команды должен быть прикреплен наставник, который поможет применить теоретические знания на практике, даст обратную связь и направит по карьерному пути. Так, новичок начинает занимать центральное место во многих процессах компании.
Вместе с тем, по мнению Осекиной, в центре внимания должны оставаться желания и интересы нынешних студентов и выпускников — то, что действительно способствует развитию стратегии «win-win». Для этого разрабатываются два направления работы с молодежью: первое – студенческая практика, ориентированная на свободное получение интересующего опыта в желаемом объеме; второе – знакомство со всем спектром труда аграрной компании, от техники и технологий до финансов и IT, чтобы будущий соискатель смог выстроить верное представление о компании и тех сферах, где он сможет применить себя. Особое внимание Осекина уделяет карьерному сопровождению молодых сотрудников: к каждому новому члену команды должен быть прикреплен наставник, который поможет применить теоретические знания на практике, даст обратную связь и направит по карьерному пути. Так, новичок начинает занимать центральное место во многих процессах компании.
Человек как центр бизнес-модели
Главный вопрос, на который нужно ответить каждому бизнесу, считают эксперты, – кто такой человек: ресурс или личность? Парадигма, в которой человек является лишь источником максимизации прибыли, должна трансформироваться в бизнес-модель, где в центре находится личность. Мерилом успешности компании в таком случае становится критерий развития сотрудника: если он растет и делает шаги в выбранном направлении – компания успешна. Такой подход обеспечивает лидерство в конкуренции за таланты, полагают участники стратегической сессии. «Если музыканты и театралы имеют в себе наглость говорить о том, что [их целью является] восстановление души человека, то почему бизнес не может о себе сказать также?», – настаивает Иванов. С этой установкой связан и эксклюзивный рекрутинг: “Эфко” ищет людей в возрасте 20-25 лет, которые через 20 лет смогут стать акционерами, но для такого роста план развития должен крутиться вокруг личности человека.
В таком подходе к бизнесу Иванов видит и решение одной из крупнейших кадровых проблем государственного масштаба: «В России – две России: индивидуальная и коллективная. Деревня вся коллективная, а город – индивидуальный. Индивидуальная Россия рулит в рыночной экономике, а коллективная Россия говорит: “Мы здесь вообще никому не нужны, про нас никто не подумал, это не моя страна”, — и вот они [пьют]. Как эту 75%-ю Россию вовлечь в созидательную деятельность? Это интереснейший из вызовов». По мнению эксперта, это развитие бизнес-модели с фокусировкой на личность сотрудника создает необходимые условия для роста мотивации и осознанности людей в компании.
В таком подходе к бизнесу Иванов видит и решение одной из крупнейших кадровых проблем государственного масштаба: «В России – две России: индивидуальная и коллективная. Деревня вся коллективная, а город – индивидуальный. Индивидуальная Россия рулит в рыночной экономике, а коллективная Россия говорит: “Мы здесь вообще никому не нужны, про нас никто не подумал, это не моя страна”, — и вот они [пьют]. Как эту 75%-ю Россию вовлечь в созидательную деятельность? Это интереснейший из вызовов». По мнению эксперта, это развитие бизнес-модели с фокусировкой на личность сотрудника создает необходимые условия для роста мотивации и осознанности людей в компании.
Проблемы корпоративных культур и команд
Несмотря на то, что визионеры уже начали внедрять принцип корпоративной солидарности и открытости, в агросфере остается немало нерешенных проблем. Одна из них – снобизм представителей ниши, считает Искакова. «Я уже достаточно давно работаю на директорской позиции, больше 13 лет, но только недавно меня перестали спрашивать на собеседованиях, умею ли я разделывать свинью. До сих пор не поняла, зачем директору по маркетингу и продажам уметь разделывать свинью. […] Или спрашивают, заслуженный ли ты деятель сельхозтруда – тоже не совсем понятна корреляция между моими коммерческими компетенциями, свиньями или сельхоз значком определенным», – вспоминает она. Дело же в том, что традиционно представители разных сегментов аграрной сферы редко взаимодействуют друг с другом в рамках одной трудовой деятельности: «колбасники любят колбасников, молочники любят молочников», шутит Искакова. Эта внутренняя закрытость стала способом поддержки баланса между профессиональными кадрами и теми, кого необходимо переучивать (дисбаланс же, по словам эксперта, для малого и среднего бизнеса может быть фатальным), поэтому пришедшим соискателям из других сфер обычно особенно тяжело, даже несмотря на то, что агробизнес испытывает кадровый дефицит.
Другая не менее важная проблема – локализованность бизнеса. Как правило, производство находится в регионах, в сельской местности, что, с одной стороны, заставляет формировать команды из местных жителей, с другой – затрудняет рекрутинг кадров из крупных городов. Как отмечает Искакова, привлечение представителей менеджмента из столицы зачастую заканчивается провалом: во-первых, физически тяжело разрываться перелетами между домом и местом работы, во-вторых, формируется оторванность от семьи, оставшейся в Москве, в-третьих, не каждый готов поменять городской образ жизни на региональный.
Необходимость формировать команду из местных жителей, отмечают спикеры, тактически имеет ряд сложностей, однако в перспективе система поиска специалистов становится самовоспроизводящейся. Поскольку в условиях ограниченной территории плотность знакомств выше, чем в городе, механизм рекрутинга упрощается благодаря рекомендациям и личным знакомствам. Вместе с тем, такой поток специалистов, способных показывать высокий результат, улучшает имидж компании как работодателя, что повышает желание местного сообщества работать именно с этим предприятием, поясняет Искакова.
Другая не менее важная проблема – локализованность бизнеса. Как правило, производство находится в регионах, в сельской местности, что, с одной стороны, заставляет формировать команды из местных жителей, с другой – затрудняет рекрутинг кадров из крупных городов. Как отмечает Искакова, привлечение представителей менеджмента из столицы зачастую заканчивается провалом: во-первых, физически тяжело разрываться перелетами между домом и местом работы, во-вторых, формируется оторванность от семьи, оставшейся в Москве, в-третьих, не каждый готов поменять городской образ жизни на региональный.
Необходимость формировать команду из местных жителей, отмечают спикеры, тактически имеет ряд сложностей, однако в перспективе система поиска специалистов становится самовоспроизводящейся. Поскольку в условиях ограниченной территории плотность знакомств выше, чем в городе, механизм рекрутинга упрощается благодаря рекомендациям и личным знакомствам. Вместе с тем, такой поток специалистов, способных показывать высокий результат, улучшает имидж компании как работодателя, что повышает желание местного сообщества работать именно с этим предприятием, поясняет Искакова.
Надежда и привлекательность
Вместе с идейным переосмыслением ответственности аграрного бизнеса, эксперты находят в нем и большой коммерческий и имидживый потенциалы. Осекина делится своим сдержанным оптимизмом: «Когда я вижу наши заводы, современное оборудование, современные помещения для приема пищи, туалетные комнаты, душевые, раздевалки (такого нет у многих дома), — я понимаю, что уровень инвестиций в аграрный сектор и уровень развития процессов управления становится все более и более конкурентным. Сюда вкладываются деньги, внимание и усилия как руководства регионов, страны, так и усилия топ-менеджмента компаний, и даже [проводятся] форумы, [на которых] мы собираемся, обсуждаем аграрную тематику... Я считаю, что все это повышает привлекательность нашего аграрного сектора, создает нам прочное будущее. Да, у нас огромная ответственность реализовать это на практике в тех лучших смыслах, о которых мы говорим сегодня, — будем честными, иногда требует очень большого труда эти смыслы реализовывать в ежедневной практической деятельности, — и все-таки все, что происходит сейчас, дает основу для успешного будущего и текущего развития аграрной сферы».
Фото: Yulian Alexeyev, Unsplash