20 октября 2023 года СберУниверситет провел свою ежегодную конференцию «Больше чем обучение». Обозначив тему мероприятия как «Будущее уже наступило: человек, дополненный технологиями», организаторы попытались разобраться, каким образом технологии меняют человека и какое обучение необходимо постиндустриальному обществу.
Одна из сессий была посвящена миссии корпоративных университетов – образовательных институтов, которые должны динамично реагировать на любые изменения, происходящие в сфере технологий и в запросах обучающихся, помогать компаниям и сотрудникам адаптироваться к новым условиям. Дискуссию модерировал проректор по обучению СберУниверситета Александр Шаталов, в сессии приняли участие директор Университета Банка России Андрей Афонин, заместитель директора Корпоративного университета РЖД по научно-методической работе Андрей Шобанов и директор Корпоративного университета НЛМК Полина Колесова.
Делимся основными тезисами сессии.
Роль корпоративного университета
Корпоративные университеты прошли большой эволюционный путь. Пять-десять лет назад они воспринимались как исполнители заказа бизнеса, а основной их задачей было производство образовательных курсов под запрос HR. Сегодня миссия корпоративных университетов воспринимается намного шире: все чаще они выступают в партнерской роли, а при планировании учебной программы учитываются не только задачи бизнеса, но и запросы сотрудников.
«Изначально [корпоративные университеты] были направлены на управленческое обучение, использовали точечные решения и уровневые программы. Сейчас основной тренд – развитие в широком понимании этого слова», – рассказала Полина Колесова. Она отметила, что такой подход сложен в реализации, поскольку сталкивается с сопротивлением со стороны сотрудников, которым не хочется смещать фокус с карьерного продвижения на личностный рост. По мнению Андрея Шобанова, задача корпоративного университета сегодня – создать «внутрикорпоративный образовательный курорт» – среду, в которой каждый сотрудник (не только топ-менеджеры) сможет найти для себя возможности развития, используя ресурсы университета, и увидит в этом ценность.
Андрей Афонин отметил, что сегодня программы приходится дополнять и обновлять так часто, что корпоративные университеты не могут выступать в роли единственного разработчика контента. В качестве примера он привел опыт корпоративного университета Банка России, который за прошедший год в ответ на изменения среды и задач поменял 50% учебных программ. В этой ситуации закономерным шагом становится переход к модели самообучающейся организации, когда больший акцент делается на пользовательский контент, созданный экспертами из числа специалистов компании. В подобной модели корпоративный университет становится администратором самообучающейся организации: подготавливает авторов, оказывает им профессиональную поддержку, обеспечивает необходимыми инструментами. Афонин подчеркнул, что такой подход не только позволяет создавать актуальный и профессиональный образовательный контент, но и повышает мотивацию сотрудников.
Участники дискуссии сошлись во мнении, что современный корпоративный университет выполняет роль медиатора в отношениях бизнеса и человека, а также бизнеса и внешнего мира: изучает запрос аудитории, тестирует гипотезы, внедряет новые практики, стимулирует обмен опытом с другими участниками рынка. Александр Шаталов рассказал, что, следуя этому тренду, СберУниверситет выделил исследования в отдельное направление, которое будет заниматься изучением потребностей людей внутри организаций, исследовать эффективность использования различных управленческих практик, отслеживать перспективные направления развития.
«Изначально [корпоративные университеты] были направлены на управленческое обучение, использовали точечные решения и уровневые программы. Сейчас основной тренд – развитие в широком понимании этого слова», – рассказала Полина Колесова. Она отметила, что такой подход сложен в реализации, поскольку сталкивается с сопротивлением со стороны сотрудников, которым не хочется смещать фокус с карьерного продвижения на личностный рост. По мнению Андрея Шобанова, задача корпоративного университета сегодня – создать «внутрикорпоративный образовательный курорт» – среду, в которой каждый сотрудник (не только топ-менеджеры) сможет найти для себя возможности развития, используя ресурсы университета, и увидит в этом ценность.
Андрей Афонин отметил, что сегодня программы приходится дополнять и обновлять так часто, что корпоративные университеты не могут выступать в роли единственного разработчика контента. В качестве примера он привел опыт корпоративного университета Банка России, который за прошедший год в ответ на изменения среды и задач поменял 50% учебных программ. В этой ситуации закономерным шагом становится переход к модели самообучающейся организации, когда больший акцент делается на пользовательский контент, созданный экспертами из числа специалистов компании. В подобной модели корпоративный университет становится администратором самообучающейся организации: подготавливает авторов, оказывает им профессиональную поддержку, обеспечивает необходимыми инструментами. Афонин подчеркнул, что такой подход не только позволяет создавать актуальный и профессиональный образовательный контент, но и повышает мотивацию сотрудников.
Участники дискуссии сошлись во мнении, что современный корпоративный университет выполняет роль медиатора в отношениях бизнеса и человека, а также бизнеса и внешнего мира: изучает запрос аудитории, тестирует гипотезы, внедряет новые практики, стимулирует обмен опытом с другими участниками рынка. Александр Шаталов рассказал, что, следуя этому тренду, СберУниверситет выделил исследования в отдельное направление, которое будет заниматься изучением потребностей людей внутри организаций, исследовать эффективность использования различных управленческих практик, отслеживать перспективные направления развития.
Новые форматы
Отсутствие у сотрудников мотивации к обучению – один из главных вызовов для корпоративных университетов. «Наша задача удивлять и вовлекать человека в процесс развития. Это не так просто, потому что мы конкурируем с информационными и развлекательными системами и, даже когда человек в классе, не факт, что он находится с нами», – поделилась Колесова. Необходимость мотивировать к обучению и саморазвитию вынуждает корпоративные университеты искать новые подходы. Так, чтобы поддерживать интерес к учебе на протяжении длительного времени, они используют иммерсивные методы, сотворчество, систему наставничества, профессиональные сообщества, встречные стажировки и преподавание смежных компетенций.
Афонин отметил, что в компании можно настроить самоорганизующуюся систему наставничества, когда каждый сотрудник получит возможность стать наставником или найти себе наставника. Корпоративный университет координирует процесс, но система работает самостоятельно. Наставничество может применяться практически на всех уровнях. По опыту Афонина, многие гордятся тем, что являются наставниками, а такой формат помогает вовлекать широкий круг людей в процесс обучения и развития.
По наблюдениям участников дискуссии, бизнес все чаще запрашивает форматы, которые помогают сотрудникам приобрести компетенции в смежных областях. Главный мотив такого запроса – желание наладить диалог между различными подразделениями компании. «Когда смежник понимает, как работает человек в соседней дирекции, он может понять причины тех глубоких противоречий, которые возникают во взаимодействии. […] Невозможно разрешение внутрикорпоративных конфликтов без понимания, на чем коллега основывает свои решения», – пояснил Шобанов. Среди других преимуществ спикеры назвали расширение кругозора и более глубокое понимание того, чем занимается компания, а также возможность перехода в другую функцию в будущем.
Афонин отметил, что в компании можно настроить самоорганизующуюся систему наставничества, когда каждый сотрудник получит возможность стать наставником или найти себе наставника. Корпоративный университет координирует процесс, но система работает самостоятельно. Наставничество может применяться практически на всех уровнях. По опыту Афонина, многие гордятся тем, что являются наставниками, а такой формат помогает вовлекать широкий круг людей в процесс обучения и развития.
По наблюдениям участников дискуссии, бизнес все чаще запрашивает форматы, которые помогают сотрудникам приобрести компетенции в смежных областях. Главный мотив такого запроса – желание наладить диалог между различными подразделениями компании. «Когда смежник понимает, как работает человек в соседней дирекции, он может понять причины тех глубоких противоречий, которые возникают во взаимодействии. […] Невозможно разрешение внутрикорпоративных конфликтов без понимания, на чем коллега основывает свои решения», – пояснил Шобанов. Среди других преимуществ спикеры назвали расширение кругозора и более глубокое понимание того, чем занимается компания, а также возможность перехода в другую функцию в будущем.
Приоритетные компетенции и навыки
Корпоративные университеты раз в несколько лет обновляют модели компетенций, на основании которых составляется портфель учебных программ. Часть навыков остаются актуальными всегда. Например, для производственных компаний неизменно важно обучение в области охраны труда, промышленной безопасности и производственных процессов. Такие программы обновляются и актуализируются, чтобы соответствовать требованиям, но всегда остаются в портфеле.
За последние годы заметно изменилось соотношение программ, нацеленных на развитие разных типов навыков. Так, например, в первые годы своей деятельности СберУниверситет занимался исключительно развитием управленческих и жестких навыков в профильной для Сбера области – финансов и рисков. «На сегодняшний день несмотря на то, что портфель программ разделен примерно в равной пропорции по 30% на «софты», «харды» и цифровые навыки, большее внимание уделяется софтам – эмоциональным, социальным и когнитивным навыкам», – рассказал Шаталов.
Среди наиболее востребованных программ – освоение цифровых технологий на различных уровнях: от базовой цифровой грамотности до аналитической работы и принятия решений на основе данных. В числе приоритетных гибких навыков участники перечислили креативность, нестандартное и критическое мышление, умение выходить за рамки шаблона и за границы поставленных задач. Также эксперты упомянули, что на текущий момент востребованы сотрудники, готовые взять на себя риск в условиях неопределенности, способные быстро восстанавливаться (в том числе психологически) после того, как совершили ошибку, анализировать свои и чужие неудачи и использовать полученные знания как преимущество в будущем.
Изменились требования и к лидерским компетенциям: «Ранее мы воспитывали лидера, который ведет всех в атаку, поднимает всех на решение важных стратегических задач с максимальным вовлечением. Сейчас нужен другой лидер: лидер-аналитик, эксперт, стратег, который вырабатывает план и формирует необходимую информационную среду для понимания ключевых задач и методов их достижения. Нет областей, где эта компетенция не требуется», – рассказал Шобанов.
За последние годы заметно изменилось соотношение программ, нацеленных на развитие разных типов навыков. Так, например, в первые годы своей деятельности СберУниверситет занимался исключительно развитием управленческих и жестких навыков в профильной для Сбера области – финансов и рисков. «На сегодняшний день несмотря на то, что портфель программ разделен примерно в равной пропорции по 30% на «софты», «харды» и цифровые навыки, большее внимание уделяется софтам – эмоциональным, социальным и когнитивным навыкам», – рассказал Шаталов.
Среди наиболее востребованных программ – освоение цифровых технологий на различных уровнях: от базовой цифровой грамотности до аналитической работы и принятия решений на основе данных. В числе приоритетных гибких навыков участники перечислили креативность, нестандартное и критическое мышление, умение выходить за рамки шаблона и за границы поставленных задач. Также эксперты упомянули, что на текущий момент востребованы сотрудники, готовые взять на себя риск в условиях неопределенности, способные быстро восстанавливаться (в том числе психологически) после того, как совершили ошибку, анализировать свои и чужие неудачи и использовать полученные знания как преимущество в будущем.
Изменились требования и к лидерским компетенциям: «Ранее мы воспитывали лидера, который ведет всех в атаку, поднимает всех на решение важных стратегических задач с максимальным вовлечением. Сейчас нужен другой лидер: лидер-аналитик, эксперт, стратег, который вырабатывает план и формирует необходимую информационную среду для понимания ключевых задач и методов их достижения. Нет областей, где эта компетенция не требуется», – рассказал Шобанов.
Ключевые тренды, которые окажут влияние на развитие корпоративных университетов в ближайшие годы:
- Самыми востребованными компетенциями на горизонте 5-10 лет будут визионерство, человекоцентричность и технологическая грамотность.
- Корпоративные университеты станут более открытыми и будут уделять больше внимания обучению сотрудников других организаций.
- Университеты сделают акцент на внутренней мотивации сотрудников, перейдут из парадигмы «мотивация нужды» к парадигме «мотивация смысла».
- Приоритетом станут эмоциональные переживания людей, поэтому возникнет необходимость создавать яркий, разносторонний и запоминающийся образовательный опыт.
- Развитие гибких навыков станет массовым, появятся учебные программы по развитию soft skills для сотрудников всех уровней корпоративной иерархии, а не только для управленцев.
Корпоративные университеты остаются важным элементом взаимодействия персонала и компаний. Их роль – быстро и своевременно определять профессиональные тренды и актуальные навыки, которыми должны обладать сотрудники, а также мотивировать их к обучению и развитию. С внедрением новых технологий будут меняться не только форматы и скорость обучения, но и корпоративные сферы, в которых задействованы университеты.
