Расскажите, пожалуйста, какие направления существуют в рамках проекта «Теории и практики».

У нас три ключевых направления: одноименное просветительское медиа (T&P), продюсерский центр для экспертов-практиков и центр по корпоративному обучению и развитию. Такая трансформация — логичная коллаборация моего профессионального опыта, потребности индустрии и сути бренда «Теории и практики». Проект T&P с 2009 года транслирует важность непрерывного развития, задолго до того, как это стало мейнстримом.

Наша аудитория — продвинутые, прогрессивные жители крупных городов, адепты философии lifelong learning. Они взрослели вместе с T&P, многие из них — руководители команд или собственных бизнесов, для них органично предложение не только просветительского контента, но и конкретных решений.

Как вы считаете, какую задачу в первую очередь должно решать корпоративное обучение?

Приоритетных задач несколько.

Первая — улучшение бизнес-результатов, повышение ценности бизнеса через повышение ценности команды.

Вторая — укрепление кросс-функционального взаимодействия в командах. Согласно исследованию T&P, наиболее острая боль бизнеса — именно слабое кросс-функциональное взаимодействие.

Третья — делать людей в найме более счастливыми (как бы пафосно это ни звучало), предоставляя возможности для развития в максимальном количестве направлений, в том числе через популяризацию практики slash career.

Какова роль руководителя в текущих обстоятельствах? Какие качества выходят на первый план?

В сегодняшних реалиях максимальной неопределенности ответственность лидера удвоилась и даже утроилась: наставник, психолог, коуч и даже друг, который поддерживает, помогает избежать паники и сохранять эмоциональное равновесие. На первый план выходят человеческие качества: открытость, заинтересованность и адаптивность.

Очень важно поддерживать командный дух и общность особенно в такие моменты, как сейчас. Слабое кросс-функциональное взаимодействие, которое компании отмечали и в «мирное время», сейчас вообще проходит экстремальную проверку на прочность. Быть командой непросто, оставаться командой на расстоянии — настоящий вызов. Здесь очень многое зависит от руководителей и поддерживающих функций. Главное — не забыть про важность коммуникации и просветительского, полезного, позитивного контента, который может объединить сотрудников на расстоянии. В состоянии стресса сложно быть открытым к новым знаниям, и поэтому мы не верим в сложные образовательные программы, но просветительский кастомизированный контент, который расширяет кругозор, отвлекает от переживаний и, главное, дает почву для обсуждений и дискуссий внутри команды, — это сейчас ровно то, что доктор прописал.

Коммуникации в межличностных отношениях в период такой турбулентности, как сейчас: по вашему опыту, возможно ли отладить процессы в компании дистанционно?

Безусловно, ситуация кардинально изменила коммуникацию между руководителями и сотрудниками. По мнению экспертов рекрутинговой компании «Анкор», проводившей исследование в марте — апреле, до карантина 66% компаний никогда всерьез не рассматривали возможность удаленной работы для своих сотрудников. Сейчас многие крупнейшие компании уже объявили о возможности большинства команд работать удаленно до сентября.

Кризис стал серьезным вызовом для всех уровней организаций. У линейных сотрудников произошел слом корпоративного мира: отсутствие живых встреч, ритуалов, распорядка дня, необходимость решать бытовые вопросы, отсутствие живого контакта с коллегами. У руководителей обострилось непонимание, как мониторить эффективность, но при этом не передавить с контролем. В этой ситуации надо сфокусироваться на укреплении команды и установлении очень понятных и принятых всеми правил игры, создавать новые ритуалы, соблюдать графики, вводить удобные формы отчетов. Здесь, конечно, руководители должны быть примером и начинать с себя.

Максимальное доверие к сотрудникам, прозрачность загрузки и психологическая безопасность — база удаленной рабочей культуры.

Есть ли способы мотивировать команду удаленно? Особенно в ситуации максимального сокращения или заморозки бюджетов.

Необходимость объединять команду в текущих реалиях остра как никогда, удаленный сотрудник не чувствуют себя частью коллектива. К тому же он находится в состоянии максимального стресса из-за неопределенности. Люди сейчас не знают, что их ждет и к чему готовиться. Важно поддержать людей, дать точку опоры, демонстрировать заботу компании о своих сотрудниках, переключать внимание команды с негативной повестки на узнавание нового, отвлекать и инициировать как можно больше общения, в том числе на нерабочие темы.

За счет организации интеллектуального досуга компания может вовлечь сотрудников в полезную и развивающую деятельность, что снизит уровень стресса. Это могут быть вебинары, квизы, просветительские лектории, дискуссионные клубы.

Здесь важны два условия:
1) не навязывать, а спросить у самих сотрудников, какие именно темы им интересно изучить, какие форматы им кажутся более увлекательными, какое время им более удобно для таких неформальных встреч;
2) не вестись на бесплатный архивный контент, а формировать максимально кастомизированные решения под запрос и интересы конкретной команды (см. п. 1), тогда получится заручиться и вовлеченностью, и мотивацией, и объединить через общность тем и интересов.

На пользователей как из рога изобилия сыпятся программы прокачки практически уже любых навыков и знаний. Многие из них предоставляют контент бесплатно. Как не ошибиться? Как выбрать то, что действительно окажется полезным?

Ситуация кризиса привела к буму образовательных онлайн-сервисов. Теперь у массового пользователя есть возможность изучить большое количество бесплатного контента в разных формах, прежде чем определиться с направлением обучения и платформой. Важно при выборе программы не забывать, что большинство бесплатных курсов сейчас — это архивные видеолекции и отсутствие очного контакта с преподавателем, обратной связи и групповой дискуссии, что является ключевым элементом эффективного образовательного процесса.

Саморазвитие и просвещение — это важная часть принципа lifelong learning, но важно не заниматься подменой понятий и четко разделять просвещение и обучение. Иначе результат от курсов с архивными видеолекциями можно сравнить с просмотром домашней тренировки: вы увидели, как правильно делать упражнение, но не повторили его, тренер не помог скорректировать, и нужную мышцу не прокачали.

Какие критерии взять за основу руководителям и HR-специалистам при выборе программы обучения для своих команд?

Для корпораций важный критерий при выборе программы — возможность ее кастомизации. Учебный план должен быть составлен с учетом целей конкретного бизнеса, интересов конкретных сотрудников и культуры конкретной компании. В этом случае обучение будет эффективной инвестицией, а участники будут полностью включены в процесс.

Кризисная ситуация пройдет, выживут сильнейшие, появятся новые компании. Актуально ли будет корпоративное обучение? Какие направления, по вашему мнению, станут наиболее востребованными?

Еще до пандемии, в декабре 2019 года, в результате исследования индустрии корпоративного обучения России мы выяснили, что 42% компаний определяют обучение как задачу наивысшей и высокой приоритетности на 2020 год. Абсолютное большинство респондентов добавили обучение в список приоритетов.

Сейчас мы получаем такую обратную связь от крупных компаний: обучение команды осталось приоритетным направлением, но при этом бюджеты логично урезаются.

Это подтверждают другие исследования: например, по данным Antal Russia, уже 75% компаний планируют сократить HR-бюджеты, в которые входят обучение и развитие персонала. По данным другого исследования, KPMG «Действия HR в ситуации пандемии», 60% респондентов планируют оптимизацию расходов на сотрудников в ближайший год.

Парадоксально, но мы видим в этом и хорошую тенденцию:
● На первый план выйдет качество: будут применяться программы, которые улучшат бизнес-результаты, с понятным value for money.
● Компании обратят большее внимание на развитие внутренней экспертизы и будут вводить практики обмена опытом и знаниями внутри компании. В каждой компании есть сотрудники с большим опытом, наработанным годами, и экспертизой, которыми они могут делиться с коллегами. Их просто надо обучить обучать, профессионально передавать свою экспертизу. В этой ситуации талантливые сотрудники получат дополнительную мотивацию и стимул, освоив новое направление — преподавание, а компания существенно сократит расходы на обучение, отказавшись от внешних преподавателей.