Как компаниям встать на путь самообучения и почему это важно

Встряска, которую за последние годы получил бизнес, ярко подсветила области для развития: гибкость и умение быстро адаптироваться к новым условиям. Наиболее актуальный способ защитить свой бизнес и решать задачи проактивно в условиях непрерывных изменений – выбрать модель самообучающейся организации.

«Самым большим фактором воздействия на бизнес является сила культуры обучения в организации», — подтверждает Джош Берсин, директор и основатель Bersin by Deloitte. Согласно исследованию, компании с высокоэффективной культурой обучения за четырехлетний период получают в три раза больший рост прибыли, чем конкуренты: их сотрудники на 37% продуктивнее, у них на 32% больше шансов стать первыми, кто предложит инновационное решение, и на 26% больше опыта в производстве качественных продуктов и услуг.

Дополнительный мотиватор обратить наиболее пристальное внимание в сторону концепции самообучающихся организаций — восходящая тенденция, которую на Западе уже назвали «великой отставкой»: соответствии с Work Trend Index, проведенным Microsoft, выяснилось, что около 40% работников по всему миру готовы уволиться. Именно культура обмена опытом и развития потенциала способна решить данную проблему, повышая лояльность сотрудников и связь их с компанией.

Термин «самообучающаяся организация» впервые появился в 1990 году в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». В 1997 году Harvard Business Review назвал эту работу одной из основополагающих в области управления за последние 75 лет. В своей книге Сенге предложил концепцию лидерства, где бизнес строился вокруг людей и обучения, пояснив: «Крупным компаниям, чтобы измениться, нужно перестать думать, как механики, и начать действовать, как садовники». Организация может считаться самообучающейся, если непрерывная трансформация бизнеса происходит за счет адаптации и развития сотрудников.

Профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин предложил такое определение: «Это организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, и СО не только передает знания, но и быстро их адаптирует под свои потребности». Но для этого необходимо быть в курсе актуальных тенденций и использовать релевантную информацию. Лучший способ это сделать — сформировать эффективную культуру обмена знаниями и опытом внутри компании. Люди не только хотят получать и использовать свои знания, но и готовы ими делиться, поэтому поэтому вопросов с реализацией такого подхода возникнуть не должно. Секрет лишь в том, чтобы снабдить их удобным инструментом для подобного обмена.

Питер Сенге выделил пять самых важных характеристик для самообучающихся организаций:

• Индивидуальное мастерство (personal mastery)

Модель, когда каждый сотрудник придерживается культуры компании, но в то же время обладает своими личными целями и понимает, какие навыки ему нужны для их достижения.

• Ментальные модели (mental models)

Видение сотрудника о том, как работает организация, какое место он в ней занимает и как может повлиять на ее работу. В самообучающейся организации сотрудник составляет и меняет свою ментальную модель сам.

• Общность взглядов (shared vision)

Процесс, который помогает развитию синергичности в компании. Руководство должно внятно транслировать, чего хочет от сотрудников, добиваться обратной связи о том, что сотрудники понимают, что от них требуется. Важно — сотрудники должны не только понимать эти взгляды, но и быть с ними согласны.

• Коллективное обучение (team learning)

Обучение в рамках компании так или иначе превращается в командную работу, поскольку оно нужно и для достижения индивидуальных целей сотрудника, и для выполнения целей команды.

• Системное мышление (systems thinking)

Организация рассматривается как единое целое: важен каждый сотрудник и его понимание своей роли и участия. Поэтому компания должна создавать среду, в которой сотрудники смогут спокойно и безопасно высказываться и вести дискуссию.

Экспертное сообщество дополняет эти характеристики еще одной — гибкой цифровой инфраструктурой. Это виртуальная среда, которая позволяет каждому сотруднику включиться в процесс самообучения и эффективно обмениваться знаниями, идеями и компетенциями. Инфраструктурное решение позволяет упростить и облегчить организационные процессы, связанные с обучением сотрудников.

Чтобы понять, на чем сделать акцент для развития вашей компании в качестве самообучающейся, нужно начать с диагностики текущего положения организации. Для этого можно использовать, например, опросник DLOQ.

Далее необходимо:

1. Вовлечь структурных руководителей: они должны стать амбассадорами непрерывного обучения
Руководителям важно понять ключевую роль, которую они играют в поддержке обучения формально или неформально: обучение и развитие должно стать управленческой целью. Согласно исследованию Hays, 48% сотрудников хотели бы, чтобы непосредственный руководитель направлял и давал рекомендации, какие навыки и компетенции развивать.

2. Определить критерии эффективности обучения
Необходимо наличие системы измерения производительности сотрудников, а также четко определенных целей и характеристик для достижения успеха. Так, обучение в компании будет происходить не для галочки, а для достижения общих результатов и установленных целей.

3. Развивать культуру обратной связи в компании
В опросе LinkedIn почти 69% сотрудников заявили, что работали бы усерднее, если бы на их усилия была дана позитивная обратная связь. При этом только 19% миллениалов полностью согласны с тем, что они получают регулярную обратную связь на работе. Регулярная обратная связь по карьерному плану помогает получить четкое представление о том, как именно непрерывное обучение может помочь им продвинуться по карьерной лестнице, а также внести свой вклад в организационный успех. Однако некоторые сотрудники избегают обратной связи, но, обычно это связано с тем, что в компании не всегда есть системы, которые ее поддерживают.

4. Создать прочную и поддерживающую инфраструктуру
41% HR-специалистов администрируют обучение сотрудников в Excel, так как в компании нет ИТ-системы обучения. Как уже отмечалось ранее, без платформенного решения к самообучающейся организации путь закрыт. Но и здесь важно не уйти в действие для галочки. Одно дело — собрать обучающие материалы на одной платформе, другое — сделать их доступными и увлекательными для сотрудников. Именно поэтому обучающаяся организация зарождается, когда вы создаете свою базу знаний, а начинается — когда у этой базы знаний появляется инфраструктура.

5. Обеспечить поддержку топ-менеджмента
76% профессионалов L&D, по данным отчета о профессиональном обучении и развитии, считают, что обучение не рассматривается как приоритет управления. Кроме того, 64% заявили, что руководство считает обучение центром затрат, а не инвестициями. Следовательно, время и усилия, направленные на то, чтобы обратиться к более широкой системе обучения, могут оказаться бесполезными. При этом 77% генеральных директоров полагают, что нехватка навыков может нанести ущерб компании.

7. Сделать фокус на мягких навыках
Мягкие навыки менее осязаемы, при этом они необходимы для эффективной работы и реакции на изменения и вызовы. Сегодня обучение межличностным навыкам – главный приоритет для бизнеса. 92% руководителей считают, что мягкие навыки не важнее технических. Более того, в 2015 году ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги выяснили, что гибкие навыки — это 85% успеха человека в профессии.

9. Определить внутренних экспертов
Сотрудничество и открытый обмен знаниями имеют решающее значение. План действий такой: определить, какие члены команды обладают желаемыми навыками; разработать план по максимально эффективному распределению их знаний в группе. Отчет Future of Work Research показывает, что 83% людей чувствуют себя счастливее на работе, когда делятся знаниями и помогают другим решать проблемы, связанные с опытом дистанционной работы и разрозненными командами.