Сложности в создании самообучающихся организаций и как их преодолеть

Создание самообучающихся организаций является важной задачей для многих компаний. Согласно определению Дэвида Гарвина, профессора Гарвардского университета, самообучающаяся организация – это «организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, а также корректирует в соответствии с ними свои действия». В самообучающихся организациях сотрудники проактивно подходят к обучению и не только готовы самостоятельно приобретать новые знания и навыки, но и способствуют развитию других: делятся опытом, передают лучшие практики, повышают кросс-функциональное взаимодействие.

Однако многие компании испытывают сложности с построением самообучающихся организаций. Большая часть компаний считают существующий процесс обучения неэффективным.

Какие проблемы наиболее часто возникают при построении самообучающихся организаций и как бизнес может с ними справиться?

Одно из обязательных условий построения самообучающейся культуры в компании – четкое понимание миссии, ценностей и стратегии компании. Ясность в общих целях ведет к формированию ответственности за бизнес-результат, а также желанию приобретать знания и наращивать компетенции. Но, если сотрудник ограничен узкими должностными обязанностями и не видит, как его деятельность отражается на результативности других служб и бизнесе в целом, его мотивация к саморазвитию и поощрению обучения других может быть снижена. Если говорить о мотивации современных сотрудников, то, согласно теории Дэвида Кинка «Мотивация 3.0», она основывается на трех столпах:

1. Понимание ценности и смысла деятельности
2. Свобода выбора
3. Желание совершенствоваться

То есть, для того, чтобы сотрудник занял проактивную позицию в обучении, ему важно:

• понимать связь собственных действий с личными и корпоративными ценностями;
• обладать возможностью влиять на процесс обучения;
• иметь доступ к качественным ресурсам для роста и самосовершенствования.

Как преодолеть эту сложность?

Четкая трансляция видения компании и правильное донесение до сотрудников информации о том, как их личный вклад отражается на бизнесе компании, позволит им занять более осознанную позицию в вопросе собственного развития. Общие встречи, кросс-функциональные тренинги и представление результатов бизнеса с описанием того, как вклад различных подразделений повлиял на существующие показатели, позволит сотрудникам создать более четкое понимание их роли в бизнесе.

Очень часто сотрудники принимают участие в обучающих мероприятиях как в «обязаловке», при этом не осознавая, как именно это обучение поможет им реализовывать свою работу на более качественном уровне. Это снижает мотивацию и ведет к формальному прохождению обучения. Таким образом, компания тратит средства на развитие сотрудников, которые проходят его поверхностно, и в дальнейшем это обучение никак не способствует повышению эффективности работы.

Как преодолеть эту сложность?

Малькольм Ноулз, основатель науки андрагогики (науке об обучении взрослых людей), назвал «практико-ориентированных подход» основными принципом обучения.

Для ясного понимания целей и задач собственного развития важно ввести в практику совместное планирование обучения. Сотруднику необходимо понимать, почему именно эта компетенция нуждается в проработке. Для этого в компании может быть реализована процедура оценки персонала, а также организован процесс предоставления регулярной обратной связи от руководителя и других сотрудников. Таким образом, продуманный план индивидуального развития сотрудника, согласованный и составленный совместно с ним, позволит ему «включиться» в процесс собственного развития и сделает обучение более эффективным.

Помимо желания самих сотрудников развивать себя и других, компаниям важно обеспечить необходимые ресурсы для прохождения обучения. Высокомотивированные сотрудники с осознанным подходом в обучении не будут проходить обучение «для галочки». Если они заметят, что представленный материал некачественный или устаревший, это приведет к демотивации в обучении.

Как преодолеть эту сложность?

Особое значение имеет ресурсная оснащенность компании: удобная и интуитивно понятная платформа обучения, регулярный апдейт представленных тем, профессиональные спикеры и провайдеры.

Помимо качества обучения, стоит также обратить внимание и на разнообразные подходы: не ограничиваться классическим форматом онлайн- или офлайн-тренингов. Помимо притока внешней экспертизы, стоит обратиться также и к экспертизе внутренней. Например, во многих компаниях успешно реализован подход проведения KSS сессий (knowledge sharing sessions): с учетом обратной связи от руководителя в организации выбираются внутренние эксперты и сотрудники, показавшие высокие результаты в выполнении своих задач и проектов, они организуют встречи, на которых делятся своим опытом и отвечают на вопросы сотрудников, разбирая сложные моменты в аналогичных ситуациях.

Также на обмен опытом хорошо работают и ретроспективы – встречи, организованные после завершения проекта, на которых команда последовательно отвечает на следующие вопросы:

1. Какие подходы/наработки были удачными, хочет ли команда зафиксировать этот опыт как лучшую практику и продолжать использовать ее в следующих проектах?
2. Какие действия были неэффективными и от чего следует отказаться в следующий раз?
3. Чего не хватало для более эффективной командной работы и какие нововведения важно внедрить в следующий раз?

Результаты ретроспективы фиксируются и представляются впоследствии другим сотрудникам для того, чтобы они использовали полученный коллегами опыт для работы над схожими задачами и проектами.

В самообучающейся компании сотрудники перестают считать себя изолированными единицами и учатся видеть связи между функциями и задачами друг друга, определяя, какие компетенции необходимо развивать самим и коллегам, какие процессы стоит изменить. В книге Питера Сенге «Пятая дисциплина» есть интересный литературный пример, как отсутствие системного подхода может мешать видеть глубинные недостатки организации. «В повести Джорджа Оруэлла «Скотный двор», есть такой персонаж: конь Боец, у которого на любые трудности один ответ: «Я буду работать еще упорнее». Сначала его благие намерения вдохновляют остальных. Однако постепенно ситуация оборачивается против него: чем усерднее он работает, тем больше работы у него оказывается. Ему невдомек, что свиньи, управляющие скотным двором, просто манипулируют его обитателями».

Очень часто в компаниях бывает так, что сотрудники обладают высокой мотивацией к развитию, но, не имея нужных навыков или не замечая некорректно выстроенные процессы, «тянут» проекты и задачи, опираясь на морально-волевые качества.

Как преодолеть эту сложность?

Руководству компании важно регулярно проводить аудит процессов и обращать внимание на повторяющиеся сложности в работе сотрудников. Возможно, эти сложности связаны не с отсутствием необходимых компетенций, а с наличием «узкого горлышка» – некой недоработки в процессе, тормозящей эффективную работу персонала. Устранение этого элемента позволит существенно облегчить работу и повысить ее эффективность. Также при формировании траектории обучения сотрудников необходимо мыслить комплексно, обращая внимание на долгосрочные цели и видение компании.

В сердце самообучающейся организации находится концепция ответственности и проактивности. Если все основополагающие моменты учтены, то в компании сформирована корпоративная культура, в которой «нормой» является коллективная ответственность за результаты компании и развитие друг друга. Это определенная ментальная модель, которая предполагает, что сотрудник заинтересован в совершенствовании себя и коллег ради достижения лучших результатов бизнеса. Такой подход применим не только в вопросах обучения персонала. Патрик Ленсиони в своей концепции «Высокоэффективная команда» представляет развитие коллектива в виде пирамиды с пятью последовательными этапами, вершиной которых является именно умение сотрудников перевести фокус с конкуренции на кооперацию и отказаться от личных «лавров» ради того, чтобы вся команда пришла к успеху и были достигнуты наилучшие результаты для бизнеса.

Еще одной иллюстрацией может служить известная «Кривая Брэдли», на которой показана зависимость количества несчастных случаев в компании от развития ментальной модели «коллективной ответственности». Чем больше сотрудники принимают идею того, что «безопасность» – не ответственность отдельно взятого сотрудника, а общее дело, в котором каждый «приглядывает» за другим и может вовремя обратить внимание на потенциально опасный фактор, тем меньшее количество несчастных случаев происходит в компании.

Тот же подход заложен в концепции самообучающейся организации – если сотрудники ориентированы на идею самосовершенствования ради «превосходства» над коллегами, эта концепция не жизнеспособна. Эффективной самообучающуюся организацию делает именно идея того, что сотрудники ориентированы на достижение единых целей, для чего готовы развиваться сами и способствовать развитию других.

Как преодолеть эту сложность?

Созданию культуры коллективной ответственности за развитие друг друга способствует внедрение подхода «мышление роста», а также культуры обратной связи. Что представляют из себя эти два подхода?

«Мышление роста» – подход, который сформулировала Кэрол Дуэк, профессор Стэнфордского университета. Она обратила внимание на то, что студенты качественнее усваивают программу и показывают лучшие результаты на экзаменах, если процесс обучения проходит в безоценочном формате. То есть, студенты осознают, что недостаточный уровень знаний и компетенций – это повод для приложения больших усилий и проработки конкретной темы. Также и в бизнесе: если сотрудник понимает, что признание в том, что у него что-то не получается или не хватает знаний и навыков, не влечет за собой неприятных последствий, а, наоборот, будет воспринято как сигнал к поддержке и развитию, то у него формируется доверие к организации, а у организации появляется информация о том, какого обучения не хватает, и возможность это обучение предоставить. «Право на ошибку» – витальная необходимость в построении самообучающейся организации.

Традиционно обратная связь рассматривалась как инструмент руководителя в отношении своих подчиненных. Но в вопросе формирования коллективной ответственности за результат и развитие друг друга, «обратная связь» – способ поделиться своими наблюдениями о том, как можно улучшить работу, процессы или поведение, который может применяться в разных парадигмах: сотрудник-сотрудник, руководитель–сотрудник и даже сотрудник-руководитель. Возможность поделиться своими наблюдениями, которая позволят сотруднику сделать правильные выводы и наметить траекторию развития, является основополагающей для атмосферы доверия. А именно из точки покоя и доверия формируется развитие.

Как создать культуру обратной связи? Во-первых, важно обучить сотрудников принципам конструктивной и профессиональной обратной связи, которые станут опорным внутрикорпоративным стандартом. Во-вторых, обеспечить сотрудникам простой, комфортный способ давать обратную связь друг другу. Это могут быть общие встречи команды, регулярная процедура обмена обратной связью с руководителем или неформальные встречи коллег, на которых они могут предоставить обратную связь друг другу. Также важно, как сотрудники воспринимают ее, и в этом вопросе основным является как раз подход «мышление роста». Если после оценки в формате «360» руководитель не в состоянии зрело принять результаты этого отчета и начать работать над своим развитием, а вместо этого начинает «охоту на ведьм», выясняя, кто и почему дал ему низкую оценку, то такая обратная связь не имеет смысла. Или если сотрудник после того, как признался в том, что ему не хватает компетенций в какой-то сфере, получает негативные комментарии или «шейминг» от коллег и руководителя, такая «обратная связь» будет обесценена и в следующий раз он предпочтет промолчать, утаивая свои ошибки или не озвучивая недоработки в процессах, а не идти на риск и столкнуться таким образом с критикой со стороны руководства или коллектива.


Итак, если подвести итог, то, чтобы преодолеть сложности в создании самообучающихся организаций, компаниям важно дать четкие и осознанные ответы на три вопроса:

Что?
Что является видением компании, почему оно важно для бизнеса? Необходимо определить, как компания будет доносить и коммуницировать это видение до коллектива и как будет представлять вклад сотрудников в достижение общего результата.

Почему?
Почему именно это видение определено в компании? Какие ценности стоят за ним и как сотрудники могут связать свою ежедневную деятельность с этими ценностями?

Как?
Как процесс обучения, созданный в компании, поможет сотрудникам достичь этого видения с опорой на корпоративные ценности?

Получив четкие и продуманные ответы на эти три вопросы, компании могут построит свой собственный путь к созданию самообучающейся организации.