«Я хотел максимально использовать полученный опыт»: продакт-менеджер Google о карьере в США

Кто-то всю жизнь трудится на одном месте, кто-то каждый год меняет работодателя, а кто-то несколько раз меняет не только работу, но и сферу деятельности, и даже страну проживания. Кирилл Осипенко с отличием окончил факультет ВМК МГУ им. М.В. Ломоносова, потом прошел MBA-программу в Chicago Booth School of Business (Школа бизнеса им. Бута). В течение последних 10 лет, Кирилл руководил инженерными командами в международных консалтинговых компаниях Accenture и McKinsey, а сейчас занимает позицию продакт-менеджера в головном офисе Google в Калифорнии (США). Параллельно Кирилл развивает собственный стартап Coacheery – коучинговую платформу для подготовки к интервью в Big Tech (представлены группой FAANG – пятью мировыми технологическими лидерами: Meta (признана экстремистской, запрещена в России), Amazon, Apple, Netflix и Google). Мы поговорили с Кириллом о профессии продакт-менеджера и о том, какие качества нужны для успешной карьеры в этой сфере, нужен ли на самом деле MBA для управления продуктами.

После окончания бизнес-школы я решил сфокусироваться на развитии собственного стартапа. Мы вместе с моим одноклассником из Chicago Booth решили вернуться к идее, которую изначально подавали на конкурс стартапов, и построить на ее основе полноценный продукт - рекрутинговую платформу для проектов в области финансов и консалтинга. Нам удалось в довольно короткие сроки построить продукт и привлечь на платформу нескольких работодателей, которым мы помогли найти квалифицированных кандидатов. Тем не менее, после года работы показатели роста не вполне отвечали нашим ожиданиям и проект отошел на второй план.

Получив начальный опыт разработки продукта и руководства командой программистов, я решил продолжить карьеру именно в качестве продакт-менеджера. На тот момент я понимал, что для дальнейшего развития мне необходимо повысить техническую экспертизу, и поэтому было принято решение вернуться в Accenture в Чикаго, чтобы участвовать в проектах по разработке и интеграции внутренних систем. Надо отметить, что для меня это был весьма ценный опыт: он дал мне возможность изучить современные методологии в части создания программных продуктов (Scrum, Agile, и т.д.), а также принципы масштабирования приложений и дизайна архитектуры.

После двух лет в Accenture, я задумался о следующих шагах – помимо технической реализации, мне хотелось также получить представление о стратегических аспектах управления продуктом. В том числе, было желание разобраться с важной компетенцией успешного продакт-менеджера – эффективной работой со стейкхолдерами и спонсорами (от англ. stakeholder – заинтересованное лицо). Моим следующим шагом стал переход в консалтинговую компанию McKinsey & Company, в которой мне предложили стать частью команды, отвечающий за решения Knowledge Management (управления знаниями). Буквально с первых дней мне доверили создание практически с нуля общекорпоративной платформы обмена знаниями – а это означало, что система предназначалась для более 130 офисов и 50 практик компании! В течение нескольких лет работы в McKinsey я руководил запуском пяти решений и могу сказать, что для меня это важный этап карьеры: я не только научился выстраивать работу со стейкхолдерами, но и значительно развил навыки руководства проектными командами. Кроме того, в McKinsey я приобрел новую специализацию – аналитика и визуализация данных в индустрии финансов. Именно эта экспертиза в сочетании с продуктовым опытом позволила мне в 2022 получить предложение от Google – компании моей мечты! В настоящий момент, я работаю в Google продакт-менеджером и руковожу созданием систем анализа больших данных для управления финансовыми рисками.

Изначально, когда я учился на MBA-программе, моей основной целью было продолжить карьеру в управленческом консалтинге в США. Для меня это был довольно логичный выбор – ведь я уже менял страну, и менять еще и индустрию или функцию казалось слишком рискованным. Другими словами, я хотел максимально использовать полученный опыт. Более того, шансы трудоустройства были высоки и благодаря тому, что все самые известные консалтинговые компании активно рекрутировали у нас на кампусе.

Разумеется, у меня было несколько интервью с технологическими компаниями, но представления о том, что именно продакт-менеджмент идеально мне подходит, на тот момент у меня еще не сформировалось.

Говоря о непосредственной роли MBA в моей карьере продакт-менеджера, отмечу, что знания, полученные на программе, весьма условно соотносятся с теми задачами, которые мне приходится решать сегодня. Однако, в течение последних лет многие бизнес-школы наблюдают растущий спрос на продакт-менеджеров и понимают важность добавления новых дисциплин и программ, которые бы готовили студентов для карьеры в технологиях. В начале 2010-х годов этот тренд еще не был так заметен, и большая часть академической программы создавалась под традиционные карьерные выборы студентов MBA – консалтинг и финансы.

Структура функции управления продуктом может сильно меняться от компании к компании (в крупных компаниях даже от команды к команде), но в большинстве случаев от продакт-менеджера ожидается глубокое понимание как рыночной, так и технической части. Иногда техническую часть (взаимодействие с командой разработчиков) берет на себя продакт-оунер или менеджер проекта, который тесно взаимодействует с продакт-менеджером, регулярно информируя его о ходе разработки.

В силу особенностей моей роли (разработка продуктов enterprise software), одной из компетенций, которую мне пришлось развить, стало управление изменениями внутри организации. В начале пути мне казалось, что роль продакт-менеджера в основном сводится к построению продукта, но со временем я осознал, что это лишь часть жизненного цикла – ведь после запуска продукта все только начинается! В плане организационных изменений, продакт-менеджер отвечает за целый ряд вопросов: как распространить информацию о продукте, как стимулировать внутренний спрос, как обеспечить обучение пользователей, как организовать техническую поддержку, и т.д. Таким образом, для того чтобы мои продуктовые инициативы стали успешными внутри организации, мне пришлось самостоятельно пробовать и изучать различные подходы в управлении изменениями (change management).

Наконец, одной из самых частых сложностей, с которыми я сталкивался в ходе своей работы, было управление стейкхолдерами. Дело в том, что часто стейкхолдеры оказывались не знакомы с современными подходами к разработке программных продуктов и мне приходилось тратить много усилий, чтобы наладить совместную работу и прийти к общему пониманию. Например, бизнес-заказчик часто просит реализовать какую-то конкретную идею, исходя лишь из своего субъективного мнения, в то время как продакт-менеджер должен ориентироваться на данные исследований пользователей или рынка.

Считается, что одна из отличительных черт успешного продакт-менеджера – умение управлять ожиданиями и, в частности, аргументированно говорить "нет". Приобретение этого навыка было для меня одной из основных точек роста.

Моя основная рекомендация состоит в том, чтобы разобраться в своих предпочтениях и дать себе четкий ответ на вопрос – является ли продакт-менеджмент той областью, где вы хотите развиваться? Здесь, как и во многих других вопросах карьерного развития, к сожалению, нет четкого алгоритма действий, но можно отметить несколько критериев или сигналов.

Во-первых, многих продакт-менеджеров привлекает возможность выстраивать или создавать – даже если речь идет о таких, на первый взгляд, незначительных элементах, как новое меню или кнопка на экране. Я с большим трепетом вспоминаю свой опыт с первым веб-приложением, который принес новые ощущения именно от процесса создания, особенно в сравнении с опытом в консалтинге, где я занимался аналитикой и подготовкой презентаций.

Во-вторых, для продакт-менеджеров важно интересоваться технологиями и понимать, как устроены программные приложения. Оговоримся, что вовсе не обязательно самому иметь навык программирования, но, если человек следит за новыми трендами и событиями в мире технологий, скорее всего, создание цифровых продуктов в профессиональном ключе вполне может стать логичным продолжением этих интересов.

Наконец, в-третьих, нужен искренний интерес к пользователю и его потребностям. Успешных продакт-менеджеров отличает способность понимать рынок и строить продукты таким образом, чтобы они действительно помогали людям в решении их задач и в работе, и в повседневной жизни.

Найти работу в качестве продакт-менеджера без релевантного опыта непросто, но существует ряд способов, которые помогут кандидатам ускорить достижение своей цели. Например, тем, кто работает в смежной с продуктовой функцией (например, дизайн или маркетинг), я советую приложить максимум усилий, чтобы принять участие в разработке продукта (в любом качестве). Коллаборация с продакт-менеджером позволит лучше разобраться в процессе, познакомиться с основными подходами, а также "примерить" на себя новую роль. В тех случаях, когда возможности поучаствовать в развитии продукта ограничены, можно назначать встречи с коллегами продакт-менеджерами и в ходе неформального общения узнать, как построена их работа. Наконец, можно найти ментора с продуктовым опытом, который поможет оценить ситуацию и разработать стратегический план перехода в продакт-менеджмент.

Поиск работы в индустрии технологий – отдельная тема, поэтому ограничусь основными рекомендациями. Во-первых, повысить свои шансы попасть на интервью можно с помощью личного контакта с теми, кто работает в компании – здесь на помощь традиционно приходит нетворкинг. Если кандидата интересует разработка продуктов в какой-то конкретной компании, то будет полезно связаться с ее продакт-менеджерами через LinkedIn. В первом сообщении необходимо представиться, объяснить свой интерес и вопросы, которые вам хотелось бы обсудить. Во-вторых, для подготовки к прохождению интервью необходимо отвести по меньшей мере несколько недель, а в некоторых случаях и два-три месяца. В крупных компаниях, например, в Google или Amazon, процесс отбора кандидатов состоит из нескольких раундов и, как правило, предполагает 5-8 интервью на различные темы. В-третьих, при подготовке к интервью на позицию продакт-менеджера самостоятельной подготовки может будет недостаточно, особенно если нет предыдущего опыта прохождения интервью в американские компании. Эксперты рекомендуют особое внимание уделить практике интервью с получением обратной связи (партнеров для совместной тренировки можно также находить в LinkedIn или на специализированных форумах).

Есть несколько качеств, которые, на мой взгляд, необходимо развивать для успешной карьеры в продакт-менеджменте.

Основное качество среди них – умение приоритезировать. Любой продакт-менеджер подтвердит, что недостаток идей редко является проблемой – новые идеи постоянно поступают от всех участников процесса! В развитии продукта важно уметь сохранять фокус и на регулярной основе оценивать, фильтровать, и приоритезировать идеи. Совет от авторов книги "Roadmaps Relaunched" звучит так: "Будьте готовы к тому, что работа над продуктом может остановиться в любой момент. Приоритезируйте так, чтобы самые важные задачи решались в первую очередь."

Также необходимо умение выстраивать отношения и влиять на людей для достижения результатов. Зачастую у продакт-менеджера нет формальных рычагов влияния на участников команды, поэтому огромное значение имеют коммуникативные навыки, с помощью которых он оказывает влияние и добивается выполнения поставленных задач.

Как я уже рассказывал, управление ожиданиями заинтересованных сторон (stakeholder management) – важная часть деятельности продакт-менеджера. Здесь речь идет об умении достигать консенсус и получать поддержку от стейкхолдеров. Продакт-менеджеры работают с множеством стейкхолдеров (как правило, это руководители подразделений), и у каждого из них может быть своя повестка и цели, которые порой конфликтуют друг с другом. Необходимо строить диалог, устанавливать доверие, находить компромиссы и последовательно объяснять логику предлагаемых решений.

И, наконец, умение говорить с участниками команды на их языке и переходить от тактики к стратегии. Например, в разговоре с UX-дизайнером фокус будет на потребностях пользователя, а в разговоре с архитектором могут обсуждаться технические аспекты решения. В то же время, в обсуждениях с руководством компании акцент делается на долгосрочной стратегии продукта, а не на тактических деталях.