Зачем бизнесу внутренние эксперты и как помочь сотрудникам начать передавать знания коллегам

Компания — хранилище огромного количества уникальных знаний и опыта. Но часть этих знаний остается только у тех, кто ими обладает. Если в компании не настроена система обмена опытом между сотрудниками, носитель знаний, покидая компанию, уносит их с собой, чем подрывает устойчивость бизнеса. При этом 83% людей счастливы делиться знаниями с коллегами, а 69% сотрудников уверены, что поддержка экспертов помогла бы предотвратить рабочие ошибки.

В этом материале разберемся, почему важно развивать внутренних экспертов и как справиться с барьерами, которые возникают у экспертов.

Внутренний эксперт в компании — это любой сотрудник, который разбирается в той или иной области и постоянно отвечает на вопросы коллег «Как это сделать?», «Почему все сломалось?» и «Объясни, почему решаешь эту задачу именно так». Они готовы передавать знания другим, но пока что делают это в локально. А если организация большая, то часть коллег вообще не знает, что могут обратиться за помощью к эксперту.

Ваша задача — построить партнерство с внутренним экспертом для систематизации и масштабирования его знаний. Подчеркиваю слово «партнерство»: важно сделать так, чтобы выгоду от передачи знаний получали все стейкхолдеры процесса (бизнес, сотрудники, эксперт).

Почему важно проводить обучение силами внутренних экспертов

Практика обучения с помощью внутренних экспертов сейчас актуальна, поскольку компании сократили образовательные бюджеты и вынуждены искать способы обучения сотрудников, основываясь на собственных внутренних ресурсах. При внедрении подобного обучения:

Развивается культура обмена знаниями в компании.
Из-за ее отсутствия организации из списка Fortune 500, например, теряют около 31,5 млрд долларов в год. Наличие такой культуры помогает сотрудникам получить рабочие инструменты и понять, к кому в компании обратиться за советом;

Появляется возможность оптимизировать бюджет на обучение сотрудников.
Руководители HR-отделов обычно приглашают внешних специалистов и платят за каждый корпоративный тренинг от 300 тысяч до 3 млн рублей. Приглашенный тренер не знаком с бизнес-процессами заказчика, и требуется время, чтобы ввести его в курс событий. Внутренний эксперт знает, чем живет организация, и ответит на важные вопросы;

Повышается устойчивость компании.
Создание системы обмена опытом и формирование внутренней базы знаний делают рабочие процессы более устойчивыми к кризисам. В ситуации ухода сотрудников-экспертов команда не потеряет в эффективности и сможет быстро наладить все процессы. Сотрудничество и наличие командной среды, в свою очередь, влияют на жизнестойкость бизнеса;

Сотрудники проходят кастомизированное обучение, которое сразу проектируется с учетом специфики и запросов компании. Найти экспертов с нужным опытом на внешнем рынке сложнее, чем собрать экспертные мнения внутри;

Повышается лояльность экспертов к работодателю.
У сотрудников разная мотивация делиться: оставить след и воспитать следующее поколение или укрепить репутацию. Выстраивая процессы обмена опытом, вы формируете для экспертов дополнительное пространство для решения их потребностей. В результате в выигрыше будут все участники процесса: и бизнес, и эксперты, и сотрудники.

Тонкости работы с экспертами

На первый взгляд, задача запустить обучение с помощью экспертов кажется легкой: нужно переформатировать опыт и знания сотрудника в образовательные материалы. Но на деле все обстоит немного сложнее.

В процессе запуска программ обучения с помощью внутренних экспертов часто возникают моменты, которые сильно замедляют процесс или вовсе останавливают его. Универсальный совет: проведите беседу с экспертом, чтобы выяснить, в чем сложность. Задавайте наводящие вопросы, чтобы в ходе диалога получить ясное представление о текущей работе. Работа в формате диалога повышает ценность эксперта. Человек, задающий вопросы, выступает в качестве навигатора на его пути к распространению знаний. У эксперта есть все ответы, а T&D-менеджеру достаточно задать правильные вопросы, чтобы получить их.

Старайтесь придерживаться принципа:

• 80% времени даем говорить эксперту;
• 15% времени выделяем на вопросы к эксперту;
• 5% времени T&D-специалист предлагает идеи и решения (не стоит приходить к эксперту с готовыми решениями: это приведет к результату, который никого не удовлетворит).

Сложные моменты в запуске обучения

Попробуем разобраться с распространенными вызовами и понять, как можно с ними справиться.

Вызов № 1: поиск внутреннего эксперта

Поймите, какие ресурсы есть в компании. Это могут быть платформы для передачи знаний, методисты, которые готовят с экспертом занятия, или менеджеры отдела обучения, администрирующие работу эксперта и т. д. Помните, что начинающим экспертам понадобится больше поддержки.

Далее приступайте к поиску экспертов. У них как у источников знаний есть разные роли:

• эксперты-кураторы больших программ, работающие над верхнеуровневым видением. Их можно сравнить с академическими руководителями программ в университетах. В этом случае в процессе участвуют другие эксперты (в том числе внешние), которые создают или адаптируют контент. Отдел обучения выступает как помощник для организации процесса создания и проведения обучения;

• эксперты-преподаватели, которые умеют выступать, доносить информацию — и у них получается передавать знания. Такие эксперты могут работать с материалами, которые уже подготовил отдел обучения или другой эксперт до них;

• эксперты, которые обладают глубокими предметными знаниями, но не готовы участвовать в процессе преподавания или создания контента. Специалисты по обучению и методисты помогают «вытащить» из эксперта эти знания — например, с помощью серии интервью, — оцифровывать и распространить;

• эксперты, которые передают знания в формате наставничества, менторинга и консультирования. Такой эксперт не готов вести курсы или писать статьи для команды. Их не стоит упускать из виду, поскольку они передают знания, но только в этой роли, и нужно помочь настроить процесс: найти подопечных, обсудить алгоритм работы и нужные форматы. Или же встроить поддерживающие встречи с таким экспертом в программу обучения.

Когда эксперт найден, выстройте с ним коммуникацию и составьте алгоритм взаимодействия: как и кто будет с ним работать (и будет ли), сколько времени займет процесс. Также важно вовлечение руководителя эксперта, это поможет поддержать изначальную мотивацию делиться знаниями.

Основной критерий поиска эксперта — наличие у человека ценного опыта и готовность делиться знаниями. Дальнейшая работа строится в зависимости от формата, инструментов и ресурсов. Возможно, сам эксперт готов презентовать свои знания, а может, знания будет систематизировать команда методистов и продакшена. Так или иначе, цель достигнута: знания распространены.

Вызов № 2: эксперт не знает, какой контент стоит включить в образовательный продукт

Если эксперту непонятно, с чего начать разработку обучающих материалов, то помогут специальные методологии, например, фреймворки: ADDIE, SAM, MAPPING, — которые дают алгоритм действий для создания эффективного обучающего материала.

Как правило, первый шаг в методологии — уточнение потребностей и целей аудитории и заказчика обучения. Исследование потребностей помогает эксперту сдвинуться с мертвой точки и понять, что будет полезно его целевой аудитории. В подобном исследовании могут помочь:

• дизайн-мышление (карта эмпатии / персона-модель, карта стейкхолдеров, COM);
• CustDev-интервью;
• анализ корневых причин;
• другой знакомый способ исследования потребностей.

Вызов № 3: у эксперта есть знания и опыт, но нет навыков чтобы упаковать их в образовательный продукт

Важно оказать эксперту поддержку совместно с методистом, который поможет в составлении плана действий, даст подсказки, как построить занятие и сделать обучение вовлекающим, покажет фреймворки. У эксперта появится больше предсказуемости и определенности, и он уже не будет испытывать стресс. Также методист подскажет, в какой обучающий формат лучше упаковать опыт и знания. Форматов много, например:

• авторское занятие или курс;
• модерация и фасилитация клубов и дискуссионных групп;
• проведение вдохновляющих лекций или сессий Ask Me Anything;
• составление материалов для базы знаний компании — статей, инструкций, видео и подкастов;
• наставничество.

Главное — делать встречи с методистом регулярными и грамотно распределить работу во времени.

Поддержка со стороны T&D-менеджера и методиста — неотъемлемая часть пути эксперта на любом этапе. Если предоставлять эксперта самому себе, то с большей вероятностью сроки подготовки увеличатся, а финальный продукт не решит цели обучения.

Вызов № 4: эксперту не хватает времени и других ресурсов для подготовки материалов

У эксперта может не быть времени на подготовку, либо, в силу того, что он еще никогда не разрабатывал образовательные продукты, сроки могут затянуться.

Не нужно раз в неделю напоминать эксперту, что это важная задача для бизнеса, и ожидать, что он уложится в срок. Лучше вместе с ним сформулировать цель проведения обучения, оценить приоритеты (например, важнее для эксперта выступить на конференции три раза в этом месяце или подготовить курс для команды). Задача T&D-специалиста — помочь эксперту сориентироваться, ведь когда все задачи важные, то не получится сделать все хорошо. Также можно попробовать:

• интегрировать в рабочий календарь время на подготовку, чтобы сотрудник занимался работой над образовательными материалами наравне с другими задачами;
• найти партнера или группу поддержки и распределить задачи (например, дизайнер подскажет, каким образом сделать презентацию компактной и понятной);
• использовать технологии, которые ускорят подготовку и передачу контента от эксперта коллегам (например, в LXP-платформах для обучения, как K-AMPUS, эксперт может сделать summary по итогу выступления на конференции, опубликовать на платформе и рекомендовать материал другим коллегам).

Вызов № 5: у эксперта недостаточно навыков для публичного выступления, или он не хочет выступать

Перед публичным выступлением спикер начинает думать о том, как будет выглядеть или говорить, что заставляет его нервничать. Перенесите фокус внимания эксперта с оценки себя на пользу для аудитории, которую он приносит, и тогда ему станет легче воспринимать предстоящее выступление.

Предложите отрепетировать выступление в Zoom или перед лояльной аудиторией (коллеги из отдела или дружественных подразделений). Если эти способы не помогают, рассмотрите альтернативные варианты для передачи знаний (о них написано выше): например, предзаписанный видеокурс, опубликованный на обучающей платформе компании, или текстовый контент.

Вызов № 6: синдром самозванца

Вы нашли внутреннего эксперта, договорились создать контент или провести обучение, но он недооценивает свою экспертность и не понимает, почему к нему обратились с просьбой передать знания. В этой ситуации стоит опереться на факты, истории и опыт решения реальных задач:

• вместе с экспертом вспомните рабочие достижения, как он успешно справился с той или иной задачей и принес результат бизнесу. С помощью ретроспективы подчеркните экспертность спикера и объясните значимость своего выбора;
• спросите у эксперта, какими достижениями он гордится, за что хотел бы себя похвалить. С помощью вопросов сфокусируйте эксперта на том, что делает его знания ценными и значимыми;
• посоветуйте эксперту повышать насмотренность, наблюдая за специалистами в вашей сфере, посещая отраслевые конференции, участвуя в мероприятиях и анализируя работу конкурентов. Коллега обратит внимание, что в каждой команде есть человек, который делится знаниями, и поймет, что подходит на эту роль.

Вызов № 7: эксперт не уделяет работе над образовательным материалом достаточно времени

В первую очередь важно выяснить причину такого поведения. У экспертов возникают разные мысли на этот счет: например, у него нет сил и времени, он не понимает, кому и зачем это нужно, боится, что никому не понравится то, что получится в итоге.

Сомнения, выгорание и усталость затрагивают даже замотивированного сотрудника, и это нормально. Что сделать T&D-специалисту и как помочь эксперту выявить проблему?

Задайте вопрос эксперту в формате «один на один». Если желание не исчезло, то договоритесь о встрече и обсудите, что тормозит процесс работы. Возможно, совместными усилиями вы быстрее найдете решения. Еще варианты, которые могут помочь:

• поищите помощников: привлеките команду для помощи эксперту. Это коллеги-соавторы, методисты, дизайнеры и редакторы, которым специалист делегирует часть задач;
• измените формат передачи знаний: Некоторые форматы требуют меньше времени и скрупулезности в подготовке, например, интервью (текст или аудио), Ask Me Anything, когда аудитория задает спикеру вопросы, серия постов или видеосообщений;
• оцените сроки: посмотрите, насколько реалистичен дедлайн и что можно сделать для переноса сроков запуска. Вместе с экспертом найдите варианты, при которых срок изменится без ущерба для процессов компании;
• поставьте задачу провести обучение как рабочую, а не как факультативную: руководитель эксперта может включить ее в цели сотрудника (на квартал или на год). Таким образом, эксперт будет в рабочее время заниматься подготовкой и не откладывать на потом.

Вызов № 8: эксперту не хватает энергии

Из-за стресса и неопределенности эксперту может не хватать внутренних ресурсов и драйва. Возможно, есть время, знания и желание работать над курсом для сотрудников, но стоит только начать — и руки опускаются. Что в таком случае можно сделать:

• вместе с экспертом оценить трудозатраты и обозначить поэтапную работу над проектом, которая всем будет удобна и позволит получать эксперту чувство удовлетворения от выполнения небольших шагов;
• помочь эксперту понять, что его мотивирует, и выбрать подходящий формат для передачи знаний. Например, один сотрудник заряжается от публичных выступлений и ему подойдет ведение тренинга или фасилитация. А другого драйвит вид готового продукта — тогда подойдет создание курса или запись вебинара.

Создание контента — трудоемкая работа. Кажется, что лучше дать экспертам спокойно работать, а потребность в обучении закрывать внешними курсами. Но на самом деле это путь в никуда. При таком подходе огромный объем полезной информации упускается из вида и уходит из компаний вместе с экспертами. Эффективнее потратить время и ресурсы на создание системы подготовки внутренних экспертов и их участия в корпоративном обучении. В выигрыше останутся все: и бизнес, и эксперты, и коллеги.